Letzte Woche hatte ich in unserem osapiens Digital Product Passport oLAB in Köln ein seltsames Déjà-vu-Erlebnis.

Gemeinsam mit dem Team von B. Braun diskutierten wir die Entwicklung von Produktdaten im Gesundheitswesen.

Als praktisches Beispiel nutzten wir ein Blutdruckmessgerät und dessen Digital Product Passport (DPP).

Vor 25 Jahren, als ich meine Karriere im Krankenhauseinkauf begann, sprach ich bereits mit Lieferanten über Lieferkettendaten.

Damals lag der Fokus auf Verfügbarkeit, Beschaffungsprozessen und Stammdaten.

Heute gehen die Diskussionen weit darüber hinaus.

Jetzt geht es um:

- Nachhaltigkeit und CO₂-Daten

- Rückverfolgbarkeit und Compliance

- Kreislaufwirtschaft und Interoperabilität

Wir sprachen hauptsächlich über Nachhaltigkeit und CO₂-Daten:

Ansätze zur Reduzierung von CO₂-Emissionen bei medizinischen Einwegprodukten und die Marktanforderungen an die Bereitstellung von Ökobilanzdaten.

 Wir haben Fragen wie die folgenden erörtert:

- Welche Produktinformationen benötigen Krankenhäuser tatsächlich?

- Welche Daten existieren bereits in verschiedenen Systemen?

- Wie lässt sich Interoperabilität realistisch umsetzen?

- Wie können Compliance-Anforderungen mit operativen Prozessen verknüpft werden?

Genau hier wird der Digitale Produktpass (DPP) in den nächsten Jahren für Anbieter und Hersteller im Gesundheitswesen relevant.

„Der Digitale Produktpass wird zum gemeinsamen Datencontainer, der alle relevanten Produktinformationen zusammenführt.“

Für Hersteller, Lieferanten, Krankenhäuser und Partner.

Viele Krankenhauslieferanten müssen sich voraussichtlich deutlich früher als erwartet auf die Anforderungen des DPP vorbereiten.

Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die Textilien, Produkte mit Batterien, Elektronikgeräte oder Möbel liefern.

Wichtig: 💊 Arzneimittel sind derzeit ausdrücklich vom DPP-Rahmenwerk ausgenommen.

🩺 Medizintechnik wird jedoch voraussichtlich ebenfalls relevant werden.

Auch wenn wichtige delegierte Rechtsakte und Zeitpläne in den kommenden Monaten noch präzisiert werden.

 Genau deshalb haben wir unser Digital Product Passport oLAB in Köln ins Leben gerufen:

um diese Themen greifbar und praxisnah statt rein theoretisch zu gestalten.

Ich werde Sie in den kommenden Monaten über die Entwicklungen im regulatorischen Umfeld auf dem Laufenden halten.

Und falls Sie das Thema selbst erleben möchten:

Ich biete Ihnen persönlich exklusive Führungen durch unser Digital Product Passport oLAB in Köln an.

Vielen Dank noch einmal an das Team der B. Braun Gruppe – Thomas Kieninger, Amelie Funck, Torben Guhl und Björn Günther – für den anregenden Austausch.

Wir sehen uns auf unserem Sustainability osapiens Summit in Mannheim. 

#DPP #BBraun #osapiens #Medtech

Autor: Stefan Krojer 

Klare Position des Aufsichtsrates der clinicpartner eG: Kein Verschmelzungsprozess. Konsequenter Wachstumskurs 

Gelsenkirchen, 16. April 2026 – Die clinicpartner eG (clinicpartner) informiert über die Beendigung der gemeinsamen Prüfungsphase einer möglichen Verschmelzung mit der P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft eG (P.E.G.).

𝗘𝗶𝗻𝗲 𝗣𝗿𝘂̈𝗳𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗵𝗮𝘀𝗲. 𝗞𝗲𝗶𝗻 𝗩𝗲𝗿𝘀𝗰𝗵𝗺𝗲𝗹𝘇𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗿𝗼𝘇𝗲𝘀𝘀.

Im vergangenen Jahr haben die Mitglieder der clinicpartner eG und der P.E.G. eG beschlossen, die Machbarkeit und Sinnhaftigkeit einer Verschmelzung ihrer Genossenschaften gemeinsam zu prüfen. Es handelte sich dabei ausdrücklich um eine Prüfungsphase, nicht um einen bereits eingeleiteten Verschmelzungsprozess.

Nach sorgfältiger Abwägung hat der Aufsichtsrat der clinicpartner eG in seiner letzten Sitzung entschieden, die Prüfungsphase abzuschließen und den Mitgliedern keine Einleitung des Verschmelzungsprozesses zu empfehlen. Diese Empfehlung für die noch stattfindende Generalversammlung wurde bewusst und im besten Interesse der Mitglieder getroffen.

𝗨𝗻𝘁𝗲𝗿𝘀𝗰𝗵𝗶𝗲𝗱𝗹𝗶𝗰𝗵𝗲 𝗔𝘂𝘀𝗿𝗶𝗰𝗵𝘁𝘂𝗻𝗴𝗲𝗻. 𝗞𝗹𝗮𝗿𝗲 𝗞𝗼𝗻𝘀𝗲𝗾𝘂𝗲𝗻𝘇.

clinicpartner steht seit Gründung für klare Fokussierung: Als Einkaufsgenossenschaft für den Gesundheitsbereich betreut sie rund 200 Mitgliedskrankenhäuser mit insgesamt 45.000 Betten. 
Die P.E.G. ist mit ihrem Schwerpunkt im Reha-, Alten- und Pflegebereich anders aufgestellt. Im Rahmen der Prüfungsphase wurden unterschiedliche Ansätze und Arbeitsweisen deutlich, die keine gemeinsame Basis für eine Verschmelzung zulassen. Eine Zusammenführung hätte weder den Mitgliedern der clinicpartner eG noch denen der P.E.G. den Mehrwert gebracht, den beide Seiten zu Recht erwarten dürfen.

𝗩𝗼𝗹𝗹𝗲𝗿 𝗙𝗼𝗸𝘂𝘀, 𝘃𝗼𝗹𝗹𝗲 𝗞𝗿𝗮𝗳𝘁 𝘃𝗼𝗿𝗮𝘂𝘀.

clinicpartner setzt den Wachstumskurs fort und baut seine Einkaufsmacht weiter aus. Darüber hinaus intensiviert die Genossenschaft ihre Partnerschaften mit Industrie und Handel und entwickelt das Leistungsangebot für ihre Mitglieder kontinuierlich weiter.

„Es ist schade, dass sich durch die Neuorientierung der P.E.G. ein weiterer Akteur aus dem Akut-Bereich verabschiedet. Der Krankenhausmarkt braucht starke, spezialisierte Partner, die den Klinikbereich wirklich verstehen. Genau das sind und bleiben wir", erklärt Olaf Berse, Vorstand der clinicpartner eG.

clinicpartner wünscht der P.E.G. alles Gute und viel Erfolg bei ihrer strategischen Neuausrichtung.

Für clinicpartner gilt: Fokus auf den Klinikbereich. Stärke durch Gemeinschaft. Wachstum im Sinne der Mitglieder. Das ist und bleibt die #GEMEINSCHAFTSKRAFT von clinicpartner.

Quelle: clinicpartner

Entscheidung für eine mitgliederstärkende Ausrichtung und gegen den genossenschaftlichen Zusammenschluss.

• PEG schließt Geschäftsjahr 2025 erfolgreich ab 
• Verschmelzungsprozess mit clinicpartner eG wird nicht weiter fortgeführt 
• Zukunftsausrichtung nachhaltig, verbindlich und effektiv 

München, 14. April 2026 – Die P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft eG (PEG) wird den begonnenen Verschmelzungsprozess mit der clinicpartner eG nicht weiter fortführen. Nach intensiver Prüfung haben Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam beschlossen: ein Zusammenschluss ist aufgrund unterschiedlicher Philosophien und heterogener Mitgliederstrukturen nicht ausreichend in Einklang zu bringen. Die PEG vertritt in erster Linie die Interessen ihrer Mitglieder. Ausschlaggebend für die Entscheidung ist, dass bei einer Verschmelzung wesentliche Teile der angeschlossenen Einrichtungen nicht mehr angemessen vertreten gewesen wären.

Stabiles Fundament für den weiteren Ausbau 

Die PEG konnte das Geschäftsjahr 2025 erfolgreich abschließen und schafft damit wichtige Voraussetzungen für die anstehenden strategischen Schritte. Die eingeleiteten Anpassungen zur Sicherung des eigenen Handlungsspielraums sowie das Vertrauen der Mitglieder bilden ein solides Fundament für die Weiterentwicklung der Genossenschaft. „Die Entscheidung, den Verschmelzungsprozess nicht weiter fortzuführen, haben wir uns nicht leicht gemacht. Sie ist das Ergebnis sorgfältiger Abwägungen und ermöglicht uns, noch gezielter auf die Bedürfnisse unserer Mitglieder einzugehen und unsere Rolle als verlässlicher Partner zu stärken“, erklärt Jens Leveringhaus, Vorstandsvorsitzender der PEG. 

Schwerpunkte der zukünftigen Ausrichtung 

Als erste Einkaufsgenossenschaft für Gesundheits- und Sozialeinrichtungen auf dem deutschen Gesundheitsmarkt blickt die PEG auf mehr als 55 Jahre Erfahrung zurück. Mit umfassendem Know-how im Beschaffungsmanagement, als Serviceanbieter und mit ihren deutschlandweit anerkannten Fort- und Weiterbildungen richtet die PEG ihre Geschäftsaktivitäten seit Jahren konsequent an den ESG-Kriterien aus. Als einzige klar auf Nachhaltigkeit fokussierte Einkaufsgemeinschaft wird sie ihre bestehenden Kooperationen und langjährigen Partnerschaften gezielt intensivieren – insbesondere durch eine engere Zusammenarbeit mit erfahrenen externen Dienstleistern sowie etablierten Partnern aus Industrie und Handel.  

Zukünftig werden die internen Kompetenzen im Reha-Bereich und für Fachkliniken systematisch ausgebaut. Gleichzeitig bleibt der Senioren- und Pflegebereich ein zentraler Bestandteil des Mitgliederportfolios. Angesichts des strukturellen Wandels im Gesundheitswesen stärkt die PEG zudem ihr Angebot für den ambulanten Leistungsbereich. Ergänzend entwickelt die PEG das Verpflegungsmanagement weiter – mit dem Ziel, Versorgungskonzepte im Gesundheitswesen effizient, wirtschaftlich und qualitativ hochwertig zu unterstützen. Thomas Gallmann, Vorstand im Nebenamt der PEG, erläutert: „Wir nutzen diese strategische Neuaufstellung, um unser Leistungsprofil gezielt weiterzuentwickeln, unsere Stärken in ausgewählten Bereichen auszubauen und gemeinsam mit unseren Mitgliedern tragfähige Antworten auf die Veränderungen im Gesundheitsmarkt zu entwickeln.“

Frischer Wind und klarer Erneuerungskurs - Neuer Bundesvorstand des femak e.V. gewählt

Die 42. Bundestagung des femak e.V., die vom 30. bis 31. März 2026 in Münster stattfand, bot erneut eine hervorragende Plattform für fachlichen Austausch, neue Impulse und persönliche Begegnungen innerhalb des Verbands.

Im Rahmen der Tagung fand am Abend des 30. März 2026 auch die Mitgliederversammlung statt. Ein zentraler Tagesordnungspunkt waren die Neuwahlen des Bundesvorstands, die ein deutliches Signal für die zukünftige Ausrichtung des Vereins setzen.

Mit Andreas Wolf und Fatih Işler übernehmen zwei junge und äußerst engagierte Persönlichkeiten den Bundesvorsitz. Beide stehen für neue Perspektiven, hohe Einsatzbereitschaft und einen klaren Gestaltungsanspruch. Unterstützt werden sie von Adrian Reeck, der als Schatzmeister mit seiner Erfahrung für Stabilität und Kontinuität im neu gewählten Bundesvorstand sorgt.

Mit der Neuwahl endet zugleich die Amtszeit von Norbert Ruch und Jörg Eloo als Bundesvorsitzende. Beide haben den Bundesverband über viele Jahre hinweg maßgeblich geprägt. Norbert Ruch war über mehr als zwei Jahrzehnte in unterschiedlichen Vorstandskonstellationen engagiert, während Jörg Eloo in den vergangenen Jahren ebenfalls Verantwortung im Bundesvorsitz übernommen hat. 

Der Verband und auch ZUKE (Zukunft Krankenhaus-Einkauf) dankt beiden ausdrücklich für ihr langjähriges und engagiertes Wirken.

Darüber hinaus wählte die Mitgliederversammlung Jörg Eloo zum Sprecher des neuen Impulsteams, das aus der Zusammenlegung der bisherigen Arbeitskreise Kommunikation und Regionales hervorgegangen ist. Jörg Wesemann übernimmt die Funktion des stellvertretenden Sprechers.

Auch in der Geschäftsstelle steht ein personeller Wechsel an: Martin Merkel übernimmt künftig deren Leitung. 

Christine Behrendt und Jürgen Geissler, die diese Aufgabe über viele Jahre mit großem Engagement ausgefüllt haben, verabschieden sich in den wohlverdienten Ruhestand. 

Der femak e.V. als auch ZUKE dankt beiden herzlich für ihren langjährigen Einsatz.

Für die kommenden Aufgaben wünschen wir allen neu und weiterhin Verantwortlichen eine gute Hand, Klarheit, Ausdauer und ein feines Gespür für die weitere Entwicklung des Verbands.

ZUKE freut sich auf die kommenden Jahre und auf die Fortführung sowie den Ausbau der bestehenden Kooperation mit dem femak e.V.

Autor: Tim Bauer

GRENZENLOS VERNETZT, GEMEINSAM WIRKEN. Dieses Kongressmotto 2026 der Prospitalia haben wir gleich einmal in die Tat umgesetzt. Jedes unserer Community-Mitglieder hat sich ein Schild mit einem passenden Spruch geschnappt.

Mit dabei waren: Stefan Krojer, Yari Holzer, Jörg Steinmetzler, Claudia Roß, Sebastian Jenne, Sylvia Reingardt, Daniela Lethert, Sabrina Millberg, Koray Güvenc, Stefan Leenders

Ein Impuls vom Prospitalia Kongress 2026

Wenn man heute mit Klinik-Einkäufern spricht, hört man immer häufiger einen Satz: „Die Lieferketten werden immer unsicherer.“

Noch vor wenigen Jahren ging es im Einkauf vor allem um drei Dinge:

• Preise
• Verträge
• Verfügbarkeit

Heute ist die Realität deutlich komplexer.

Cyberangriffe auf Medizintechnikhersteller, geopolitische Konflikte, neue regulatorische Anforderungen und zunehmend fragile globale Lieferketten verändern gerade die Rolle des Krankenhauseinkaufs fundamental.

Der Einkauf entwickelt sich von einer klassischen Bestellfunktion zu etwas viel Strategischerem:

zum Steuermann der Versorgungssicherheit.

Die neue Realität: Lieferketten sind verletzlich

Die letzten Jahre haben gezeigt, wie schnell Lieferketten unter Druck geraten können.

Beispiele gibt es viele:

• Cyberangriffe auf Medizintechnikunternehmen
• Produktionsausfälle durch geopolitische Konflikte
• Engpässe bei Rohstoffen oder Komponenten
• regulatorische Anforderungen wie MDR oder Nachhaltigkeitsreporting

Plötzlich stehen Krankenhäuser vor Fragen wie:

• Welche kritischen Lieferanten haben wir eigentlich?
• Wo entstehen Risiken in der Lieferkette?
• Welche Alternativen gibt es?

Viele Organisationen merken in solchen Situationen, dass sie zwar viele Daten haben – aber keinen vollständigen Überblick.

Die unsichtbare Herausforderung: fragmentierte Lieferantendaten

In vielen Krankenhäusern liegen Lieferanteninformationen verteilt über verschiedene Systeme:

• ERP-Systeme
• Excel-Listen
• E-Mails
• Dokumentenmanagement-Systeme

Das funktioniert im Alltag meistens erstaunlich gut.

Bis etwas passiert.

Wenn ein Lieferant plötzlich ausfällt oder wichtige Informationen benötigt werden, beginnt häufig eine mühsame Suche:

• Wer ist der richtige Ansprechpartner?
• Welche Zertifikate liegen vor?
• Welche Produkte sind betroffen?

Diese Fragmentierung von Daten kostet nicht nur Zeit – sie kann auch Risiken erhöhen.

Einkauf wird zum Risikomanager

Genau hier verändert sich die Rolle des Einkaufs.

Während früher der Fokus stark auf Preisverhandlungen lag, rücken heute andere Fragen stärker in den Mittelpunkt:

• Wie resilient ist unsere Lieferkette?
• Welche Risiken bestehen bei kritischen Lieferanten?
• Wie können wir Versorgungssicherheit langfristig gewährleisten?

Der Einkauf wird damit immer stärker zu einem **strategischen Steuerungsorgan** innerhalb der Organisation.

Das betrifft nicht nur Krankenhäuser, sondern auch Medizintechnikhersteller und Einkaufsgemeinschaften.

Transparenz wird zum strategischen Faktor

Eine zentrale Voraussetzung für diese neue Rolle ist Transparenz.

Organisationen brauchen zunehmend:

• einen zentralen Überblick über Lieferanten
• strukturierte Lieferantendaten
• automatisierte Prozesse für Onboarding und Kommunikation
• Werkzeuge zur Risikoüberwachung

Digitale Plattformen können hier helfen, Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen und Entscheidungsprozesse zu unterstützen.

Damit wird aus vielen einzelnen Informationen ein **klarer Überblick über die Lieferkette**.

Vom operativen Einkauf zur strategischen Funktion

Die Entwicklung ist bereits sichtbar:

Der Krankenhauseinkauf entwickelt sich Schritt für Schritt von einer operativen Bestellfunktion zu einer strategischen Rolle mit Verantwortung für:

• Versorgungssicherheit
• Lieferantenmanagement
• Nachhaltigkeit
• Risikomanagement

Das verändert auch die Anforderungen an Werkzeuge, Prozesse und Kompetenzen im Einkauf.

Fazit: Die Zukunft des Krankenhauseinkaufs ist datengetrieben

Die Herausforderungen in globalen Lieferketten werden in den kommenden Jahren eher zunehmen als abnehmen. Umso wichtiger wird es für Krankenhäuser und ihre Einkaufsteams, Lieferketten besser zu verstehen und aktiv zu steuern.

Der Einkauf wird damit zu einem zentralen Akteur für die Stabilität des Gesundheitssystems.

Oder anders gesagt:

Der Krankenhauseinkauf wird vom Besteller zum Steuermann der Lieferkette.

Autor: Stefan Krojer

Die EU verschärft den Druck auf Lieferketten. Während deutsche Unternehmen bereits ihre direkten Zulieferer infolge der NIS2-Regelung im Blick haben müssen, setzt ein neuer EU-Vorschlag vom 20.  Januar 2026 noch einen drauf. Die geplante Überarbeitung des Cybersecurity Act will die Prüfung digitaler Lieferketten in kritischen Sektoren massiv verschärfen.

Kern des Vorschlags ist ein Rahmenwerk zur Identifizierung, Beschränkung oder sogar zum Ausschluss von Lieferanten, die als „hochriskant“ eingestuft werden. Die Risikobewertung soll dabei nicht nur technische Schwachstellen, sondern auch nicht-technische Faktoren berücksichtigen – etwa den möglichen Einfluss ausländischer Regierungen auf einen Zulieferer.

Für deutsche Krankenhäuser bedeutet dies einen Paradigmenwechsel: Sie müssen ihre gesamte Technologie- und Dienstleistungs-Lieferkette aktiv auf geopolitische und Sicherheitsrisiken überprüfen und kontinuierlich überwachen. Dienstleister und Lieferanten rücken viel stärker in den Fokus. Kliniken müssen deren Cyber-Resilienz prüfen. Die Verantwortung für Cyber-Resilienz endet nicht mehr an der eigenen Firewall.

Weiterer Beitrag zum Thema Cybersecurity in der Krankenhaus Lieferkette.

Von operativer Entlastung zu strategischer Intelligenz im Krankenhaus-Einkauf. 2026 wird der Moment sein, in dem viele Krankenhäuser rückblickend sagen: „Ab hier hat sich die Arbeit im Einkauf wirklich verändert.“ Nicht durch ein weiteres Gesetz. Nicht durch neue Sparvorgaben. Sondern durch Künstliche Intelligenz im Klinik-Einkauf. KI wird den Einkauf nicht ersetzen. Aber sie wird die Rolle des Einkäufers neu definieren. In ganz konkreten Alltagsszenarien.

Der Beschaffungskongress der Krankenhäuser ist die führende Veranstaltung für Einkauf, Logistik und IT im Gesundheitswesen im deutschsprachigen Raum. Unter der Kongresspräsidentschaft von Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff versammelt er jährlich über 500 Entscheiderinnen und Entscheider, Vordenker und Praktiker aus Krankenhäusern, Wissenschaft, Industrie und Politik. Im Fokus stehen die zentralen Herausforderungen und Innovationen rund um die Beschaffung von Medizinprodukten, Dienstleistungen und Technologien – mit dem Ziel, die Gesundheitsversorgung effizienter, digitaler und zukunftsfähiger zu gestalten. Als unverzichtbare Plattform für Austausch, Inspiration und Vernetzung setzt der Kongress Impulse für die Weiterentwicklung der Krankenhauslandschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Von der Community von Zukunft Krankenhaus-Einkauf sind folgende Mitglieder auf dem 15. Beschaffungskongress der Krankenhäuser vertreten. 

Ulm, 17. November 2025 – Die Prospitalia GmbH, Teil der Vivecti Group und führende Einkaufsgemeinschaft im deutschen Gesundheitswesen, erweitert ihre Geschäftsführung um Dr. med. Mira Mandery. Sie wird künftig die Bereiche Key Account Management, Marketing, Operations sowie die Beratungsangebote zur Optimierung des Produkteinsatzes verantworten.

Cyberangriffe auf Krankenhäuser nehmen seit Jahren drastisch zu – und sie treffen längst nicht mehr nur große Universitätskliniken. Jede Einrichtung, die digitale Systeme nutzt oder mit sensiblen Patientendaten arbeitet, ist ein mögliches Ziel. Die Frage ist längst nicht mehr ob, sondern wann ein Angriff passiert.

Mit der neuen NIS2-Regulierung, die der Bundestag am 13. November 2025 endgültig beschlossen hat, setzt die Europäische Union einen verbindlichen Rahmen: Krankenhäuser müssen bis 2026 nachweisen, dass sie robust, cybersicher und resilient aufgestellt sind.
Das betrifft nicht nur die IT – sondern die gesamte Lieferkette, den Einkauf und das Management.

In diesem Beitrag erkläre ich, warum NIS2 eine der wichtigsten Vorgaben für die Krankenhausbranche wird, welche Risiken bestehen und wie Kliniken sich jetzt strategisch vorbereiten können.

Was ist NIS2 – und warum betrifft es jedes Krankenhaus?

Die NIS2-Richtlinie („Network and Information Security“) ist die zentrale europäische Vorgabe für Cybersicherheit. Sie verpflichtet Betreiber kritischer Infrastrukturen – darunter ausdrücklich alle Krankenhäuser – zu deutlich höheren Sicherheitsstandards.

NIS2 fordert u. a.:

• eine durchgängige Bewertung von Cyberrisiken, auch in der Lieferkette

• ein Informationssicherheitsmanagementsystem (ISMS)

• verbindliche technische und organisatorische Schutzmaßnahmen

• strenge Meldepflichten innerhalb von 24 Stunden

• Nachweise über Resilienz, Business Continuity und Notfallpläne

• eine klare Dokumentation gegenüber Aufsichtsbehörden

• persönliche Haftung der Geschäftsleitung bei Verstößen

Besonders relevant für den Einkauf:

NIS2 bezieht die gesamte Lieferantenlandschaft mit ein.
Kliniken müssen Risiken bei ihren externen Partnern kennen, bewerten, dokumentieren und fortlaufend überwachen.

Damit wird Cybersecurity zu einer gemeinsamen Aufgabe von IT, Einkauf, Qualitätsmanagement, Medizincontrolling und Geschäftsführung.

Warum Kliniken jetzt handeln müssen

Der Gesetzestext sieht eine Frist bis 2026/27 vor – aber in der Praxis ist diese Zeitspanne sehr knapp. Viele Kliniken kämpfen schon heute mit:

• fragmentierten Lieferantendaten

• unvollständigen Verträgen und fehlenden Risikoanalysen

• gewachsenen Excel-Listen ohne Systematik

• zeitintensiven Audits

• steigenden Angriffszahlen

• Personalmangel in IT und Einkauf

Zudem verlangt NIS2 eine ganzheitliche Sicht auf Cyber- und Lieferkettenrisiken. Das bedeutet:

• Jedes Krankenhaus muss wissen, welche Lieferanten kritisch sind.

• Es muss dokumentiert werden, welche Schutzmaßnahmen bestehen.

• Lieferanten müssen Cyber-Self-Assessments durchführen können.

• Alle Vorgänge müssen auditfähig dokumentiert sein.

Kurz gesagt:
Ohne digitale Unterstützung wird NIS2 kaum erfüllbar.

Was sich durch den Wegfall von CSRD und LkSG ändert – und was nicht

Viele Kliniken sind erleichtert, weil die neuen Schwellenwerte der CSRD und die Abschwächungen im LkSG sie ab 2026 nicht mehr treffen.

Doch:
NIS2 bleibt – und wird sogar strenger.

Während CSRD vor allem ein Reporting-Thema war, ist NIS2 ein operatives, sicherheitskritisches Gesetz. Es wird kontrolliert. Es wird geprüft. Und die Sanktionen sind deutlich höher.

Damit wird NIS2 zum neuen strategischen Hebel:

• für Patientensicherheit

• für Versorgungssicherheit

• für Haftungsminimierung

• für ein modernes, digitales Lieferkettenmanagement

Wie Kliniken NIS2 umsetzen können – ohne eigene Ressourcen zu verbrennen

Die Herausforderung: Viele Krankenhäuser haben weder Zeit noch Personal, ein komplettes ISMS aufzubauen oder die gesamte Lieferkette manuell zu prüfen. Moderne Plattformen wie der osapiens HUB ermöglichen Kliniken:

1. Lieferketten-Cyberrisk automatisiert bewerten

Lieferanten werden zentral erfasst, bewertet und überwacht.

2. Cyber-Vorfälle digital melden

Meldepflichten nach NIS2 werden automatisch unterstützt.

3. Audit- und Dokumentationsanforderungen erfüllen

Alle Nachweise liegen digital vor – vollständig, strukturiert und revisionssicher.

4. Kritische Lieferanten klassifizieren

Welche Abhängigkeiten existieren? Welche Risiken? Welche Alternativen?

5. Ein schlankes ISMS einführen

Ohne ein großes IT-Projekt – auf Basis von Vorlagen, Standards und Automation.

Für die Kliniken bedeutet das:
NIS2-Compliance in Wochen statt Monaten.

Sie möchten wissen, was NIS2 konkret für Ihr Haus bedeutet?

Schreiben Sie an [email protected] mit dem Betreff "NIS2". Wir senden Ihnen ein Infopaket für Kliniken zu. 

Auf dem Sana Dialog Kongress am 29.09.2025 wurden in einer Fragerunde "Aktuelle Stunde" mit dem Sana COO Dr. Jens Schick und SEL Geschäftsführer Lennert Eltzholz die zentralen Aspekte des Zusammenschlusses zwischen Sana Einkauf und der Vivecti Group erläutert. Hier die Kernaussagen:

Ziele des Zusammenschlusses

• Schaffung eines Gegengewichts zu international agierenden Wettbewerbern
• Gemeinsame Investitionen in Digitalisierung und Plattformbildung
• Stärkung der Verhandlungsmacht durch Bündelung der Einkaufsvolumina

Rolle der Sana Kliniken

• Sana bleibt zwingend Teil der Kooperation und zugleich größter Kunde
• Beteiligung ist langfristig angelegt, auch um weiterhin Einfluss zu sichern

Kartellrecht

• Zusammenschluss steht unter Vorbehalt der Zustimmung durch das Bundeskartellamt
• Entscheidungsdauer: 6–9 Monate realistisch
• Interne Vorabprüfungen sprechen für Genehmigungsfähigkeit

Finanz- und Marktgröße

• Gesamtvolumen: ca. 7 Mrd. Euro
• Nach Abzug von Investitionen: ca. 5 Mrd. Euro für Medizintechnik & Dienstleistungen
• Anteil am deutschen Markt: rund 20 % der Gesamtausgaben

Vorteile für Krankenhäuser (Kooperationspartner)

• Bessere Preise durch stärkere Verhandlungsposition
• Schnellere Digitalisierung durch gemeinsame IT-Investitionen
• Entlastung beim Fachkräftemangel durch Bündelung von Ressourcen

Vorteile für Geschäftspartner (Industrie & Lieferanten)

• Professioneller Verhandlungspartner mit strategischem Portfoliomanagement
• Verbindlichkeit bei Umsetzung der Verhandlungen
• Klare Strukturen statt Fragmentierung

Fazit:

Der Zusammenschluss Sana Einkauf und Vivecti ist auf Langfristigkeit angelegt und soll signifikante Effekte für Krankenhäuser und Geschäftspartner bringen - vor allem in Bezug auf Preisvorteile, Digitalisierung und Verbindlichkeit. Entscheidend bleibt jedoch die Zustimmung des Bundeskartellamtes.

Ausgangslage

Ein Krankenhaus steht vor einer Ausschreibung für OP-Handschuhe.
Ziel: Auswahl eines Produkts mit optimalem Preis-Leistungs-Verhältnis, hoher Akzeptanz im OP-Team, Patientensicherheit und möglichst geringen Folgekosten.

1. Datenbasis: Einkaufsgemeinschaft & Klinikdaten

Der Einkauf integriert in die Entscheidungsanalyse:

• Artikeldaten & Preise der Einkaufsgemeinschaft (z. B. Prospitalia, Sana, Clinicpartner)

• Stammdaten zu Produktkategorien, UDI, Verpackungseinheiten

• Lieferantenbewertungen aus der GPO-Datenbank (z. B. Lieferfähigkeit, Reklamationsquote, Nachhaltigkeitsscore)

• Eigene Klinikdaten (z. B. OP-Berichte, Reklamationen, Verbrauchsstatistik)

2. Produktvergleich – drei Anbieter

3. KI-gestützte Entscheidungsanalyse

Die KI zieht automatisch Daten aus:

• EKG-Katalog / ERP-System: Preis, Lieferantenbewertung, Verfügbarkeit

• Interne Klinikdaten: Reklamationsquote, OP-Dokumentationen (Textanalyse)

• Nachhaltigkeitsdatenbank: ESG/CSRD/EcoVadis

• Marktdaten: Benchmark-Preise, Qualitätsberichte

KI-Auswertung (Scoringmodell)

4. Eisbergmodell der Total Cost of Ownership (TCO)

5. Ergebnis der KI-Empfehlung

EMPFOHLEN: HERSTELLER C

Warum?

• Beste Lieferantenbewertung aus EKG-Daten

• Höchste Mitarbeiterzufriedenheit

• Geringste Reklamationsquote

• Nachhaltigster Hersteller

• Geringste Total Cost of Ownership

💡 Die KI zeigt: Der günstigste Preis ist selten die wirtschaftlichste Entscheidung.

6. Fazit

DURCH DIE KOMBINATION AUS ARTIKELDATEN DER EINKAUFSGEMEINSCHAFT, KLINISCHEN ERFAHRUNGSWERTEN UND KI-GESTÜTZTER TCO-ANALYSE WIRD DIE BESCHAFFUNG 

• messbarer,
• nachvollziehbarer
• zukunftsfähiger.

A major change is emerging in the German hospital market: Sana Kliniken is selling its purchasing subsidiary to the Ulm-based Vivecti Group. This creates one of the largest purchasing networks in European healthcare.

Merger of two heavyweights

Sana’s purchasing division (Sana Einkauf & Logistik GmbH) currently serves more than 1,500 healthcare facilities in Germany and Switzerland, managing a purchasing volume of around four billion euros per year. Following the integration into Vivecti, the combined volume will grow to over seven billion euros. This positions the group as one of the leading players in European hospital procurement. Sana itself will remain involved: the group will receive a 21 percent minority stake in Vivecti. The owner of Vivecti is the financial investor Nordic Capital.

Relevance for hospitals and supply chains

Through the Sana purchasing network, a wide range of products are procured – from implants and prostheses to blood products and medicines, as well as consumables, laboratory equipment, and large-scale devices such as MRI scanners. The new size of the network could help stabilize supply chains and secure better conditions for hospitals. Sana CEO Thomas Lemke emphasized that purchasing networks, especially in times of crisis such as during the COVID-19 pandemic, make an important contribution to supply security. Particularly in autumn, when shortages of medicines regularly occur, such structures can provide valuable data and point to alternatives.

Opportunities and limitations of purchasing networks

Experts see advantages in large networks through more efficient processes and consolidated demand. However, they cannot solve structural problems such as global production bottlenecks or delivery failures. Here, policymakers remain responsible for creating additional options.

Focus on data management

For Vivecti CEO Benjamin Behar, another key advantage of the deal lies in data quality. Many hospitals work with incomplete or inconsistent master data. Through standardization and cleansing, hospitals could improve their procurement processes and respond more quickly to alternatives in case of shortages. According to Vivecti, the company already manages millions of product data records and processes thousands of product changes every day.

Looking ahead

The integration of Sana Einkauf is expected to be completed by 2026. Together, Vivecti and Sana Einkauf will employ around 700 people and serve more than 6,000 healthcare facilities across Europe. Behar also announced that he is exploring expansion opportunities in other European countries. Sana Kliniken is one of the largest private hospital operators in Germany, generating revenues of €3.6 billion in 2024 with around 41,500 employees. Vivecti, in turn, already brings together several specialized companies in the fields of procurement, consulting, and cost management under one roof.

What this means for the “Zukunft Krankenhaus-Einkauf” community: This deal further intensifies competition among purchasing groups in Europe. At the same time, it increases the pressure on hospitals to professionalize their procurement processes and consistently improve data quality.

Source: Handelsblatt 

Im deutschen Krankenhausmarkt bahnt sich eine bedeutende Veränderung an: Die Sana Kliniken verkaufen ihre Einkaufstochter an die Ulmer Vivecti Group. Damit entsteht einer der größten Einkaufsverbünde im europäischen Gesundheitswesen.

Zusammenschluss von zwei Schwergewichten

Die Einkaufssparte von Sana (Sana Einkauf & Logistik GmbH) betreut derzeit mehr als 1.500 Einrichtungen in Deutschland und der Schweiz und bündelt ein Einkaufsvolumen von rund vier Milliarden Euro pro Jahr. Nach der Integration bei Vivecti wächst das gemeinsame Volumen auf über sieben Milliarden Euro. Damit positioniert sich die Gruppe als einer der führenden Akteure im europäischen Klinik-Einkauf.

Sana selbst bleibt beteiligt: Der Konzern erhält im Gegenzug einen Minderheitsanteil von 21 Prozent an Vivecti. Eigentümer von Vivecti ist der Finanzinvestor Nordic Capital.

Relevanz für Krankenhäuser und Lieferketten

Über den Sana-Einkaufsverbund werden eine breite Palette an Produkten beschafft - von Implantaten und Prothesen über Blutkonserven und Medikamente bis hin zu Verbrauchsmaterialien, Labortechnik und Großgeräten wie MRTs. Die neue Größe des Verbundes könnte helfen, Lieferketten zu stabilisieren und bessere Konditionen für Kliniken zu erzielen.

Sana-CEO Thomas Lemke betonte in diesem Zusammenhang, dass Einkaufsnetzwerke gerade in Krisenzeiten, wie zuletzt während der Corona-Pandemie, einen wichtigen Beitrag zur Versorgungssicherheit leisten. Besonders im Herbst, wenn regelmäßig Engpässe bei Arzneimitteln auftreten, können solche Strukturen wertvolle Daten liefern und Alternativen aufzeigen.

Chancen und Grenzen von Einkaufsverbünden

Experten sehen in großen Verbünden Vorteile durch effizientere Prozesse und eine Bündelung von Nachfrage. Allerdings können sie strukturelle Probleme wie weltweite Produktionsengpässe oder Lieferausfälle nicht lösen. Hier bleibt die Politik gefordert, zusätzliche Optionen zu schaffen.

Fokus auf Datenmanagement

Für Vivecti-CEO Benjamin Behar liegt ein weiterer Vorteil des Deals in der Datenqualität. Viele Kliniken arbeiten mit unvollständigen oder uneinheitlichen Stammdaten. Durch Standardisierung und Bereinigung könnten Krankenhäuser ihre Einkaufsprozesse verbessern und bei Engpässen schneller auf Alternativen zugreifen. Vivecti verwaltet nach eigenen Angaben bereits Millionen von Artikeldatensätzen und verarbeitet täglich tausende Produktänderungen.

Blick in die Zukunft

Die Integration von Sana Einkauf soll bis 2026 abgeschlossen sein. Zusammen werden Vivecti und Sana Einkauf rund 700 Mitarbeitende beschäftigen und über 6.000 Einrichtungen in Europa betreuen. Behar kündigte zudem an, dass er auch Expansionsmöglichkeiten in weiteren europäischen Ländern prüft.

Die Sana Kliniken gehören zu den größten privaten Krankenhausbetreibern in Deutschland und erzielten 2024 mit rund 41.500 Beschäftigten einen Umsatz von 3,6 Milliarden Euro. Vivecti wiederum vereint bereits mehrere spezialisierte Unternehmen aus den Bereichen Einkauf, Beratung und Kostenmanagement unter einem Dach.

Für die Community „Zukunft Krankenhaus-Einkauf“ bedeutet dieser Deal: Der Wettbewerb unter Einkaufsverbünden in Europa verschärft sich weiter. Gleichzeitig wächst der Druck auf Kliniken, ihre Beschaffungsprozesse zu professionalisieren und Datenqualität konsequent zu verbessern.

Quelle: Handelsblatt - 18.09.2025

EIN OPERATIONSSAAL GILT ALS INBEGRIFF VON SAUBERKEIT UND KONTROLLE. DOCH HINTER DIESER STERILEN FASSADE VERBIRGT SICH EIN ÖKOLOGISCHES PROBLEM VON GEWALTIGEM AUSMASS, DAS BEI JEDEM EINGRIFF NEU ENTSTEHT: MÜLLBERGE AUS EINWEGTEXTILIEN. IM ZENTRUM STEHT EINE SCHEINBAR SIMPLE ENTSCHEIDUNG: SOLLEN KITTEL, HAUBEN UND ABDECKUNGEN NACH EINMALIGEM GEBRAUCH ENTSORGT ODER FÜR DEN NÄCHSTEN EINSATZ AUFBEREITET WERDEN? DIESE FRAGE HAT WEITREICHENDERE FOLGEN, ALS DIE MEISTEN AHNEN. AKTUELLE STUDIEN LIEFERN ÜBERRASCHENDE ERKENNTNISSE, DIE TRADIERTE ANNAHMEN ÜBER HYGIENE, KOSTEN UND ÖKOLOGIE GRUNDLEGEND IN FRAGE STELLEN.

1. Die schockierende Realität: Deutschlands Operationssäle sind zu 85 % „Einweg“

Eine der verblüffendsten Zahlen zuerst: Rund 85 % der deutschen Operationssäle sind mit Einweg-Textilien ausgestattet. Diese Statistik aus einer vergleichenden Ökobilanz der Firma Sitex bedeutet, dass die überwältigende Mehrheit der Kittel, Abdeckungen und Tücher, die bei Millionen von Operationen jährlich zum Einsatz kommen, nach einmaliger Nutzung entsorgt wird. Um diese abstrakte Zahl greifbar zu machen: Ein Krankenhaus mit 10.000 Eingriffen pro Jahr könnte durch eine Umstellung auf Mehrwegtextilien jährlich zwischen 20 und 30 Tonnen Sondermüll vermeiden. Dieser Fakt verdeutlicht das immense, ungenutzte Potenzial für mehr Nachhaltigkeit in einem hochspezialisierten Bereich, in dem eine tief verwurzelte Linearwirtschaft – produzieren, nutzen, wegwerfen – dominiert.

2. Der Klima-Faktor: Einweg-Sets verursachen mehr als dreimal so hohe CO2-Emissionen

Die Umweltauswirkungen dieser Einweg-Dominanz sind gravierend, insbesondere beim Klimawandel. Die bereits erwähnte Sitex-Studie quantifiziert den Unterschied präzise: Ein typisches OP-Set aus Mehrwegtextilien verursacht Emissionen in Höhe von 2,9 kg CO2-Äquivalenten. Ein vergleichbares Set aus Einwegmaterialien schlägt hingegen mit 10,5 kg CO2-Äquivalenten zu Buche.

Das bedeutet: Eine Umstellung auf Mehrwegsysteme könnte die CO2-Emissionen pro Operation um fast 72 % senken. Die Studie fasst das Einsparpotenzial in einem prägnanten Satz zusammen:

Durch Einsatz textiler OP-Mehrweg-Sets (Mäntel und Abdeckungen) CO2e auf bis zu 28% pro OP senken!

Der entscheidende Unterschied liegt im „Wann“ und „Wo“ der Umweltbelastung. Bei Einwegartikeln fällt die massive CO2-Last bei der Herstellung aus fossilen Rohstoffen und am Ende bei der thermischen Entsorgung an – ein kurzer, brutaler Lebenszyklus. Bei Mehrwegtextilien verteilt sich die Belastung auf die vielen Zyklen der ressourcenintensiven Aufbereitung, wobei die wiederholte Nutzung die höhere anfängliche Produktionslast bei weitem überwiegt.

3. Die unerwartete Ausnahme: In einer einzigen von 18 Kategorien ist Einweg besser

Eine fundierte Analyse vermeidet pauschale Urteile. Die Sitex-Ökobilanz hat insgesamt 18 verschiedene Umweltkategorien untersucht – vom Wasserverbrauch über die Versauerung von Böden bis hin zum Abfallaufkommen. Das Ergebnis: In 17 dieser 18 Kategorien schneiden Mehrwegtextilien deutlich besser ab.

Es gibt jedoch eine einzige Kategorie, in der Einwegartikel einen Vorteil haben: die „Ozonschichtzerstörung“. Der Grund dafür liegt tief im Herstellungsprozess. Mehrwegtextilien bestehen häufig aus Polyesterfasern, und bei der Produktion eines Vorprodukts für Polyester entweicht in geringen Mengen Brommethan, eine chemische Verbindung, die zum Abbau der Ozonschicht beiträgt. Diese Transparenz ist kein Makel der Mehrweg-Option, sondern ein Stärkebeweis für die Studie selbst. Sie zeigt, dass die ökologische Überlegenheit von Mehrwegsystemen nicht auf einer pauschalen Annahme beruht, sondern auf einer differenzierten Analyse, die selbst unbequeme Details nicht ausspart.

4. Mehr als nur Ökologie: Wie der richtige Kittel die Konzentration im OP beeinflusst

Die Debatte geht über reine Umweltkennzahlen hinaus und berührt einen zentralen Aspekt der Patientensicherheit: die Leistungsfähigkeit des OP-Personals. Einwegmaterialien führen laut Studien häufiger zum Phänomen des „Hitzestress“. Ihre textile Struktur ist weniger atmungsaktiv, was bei langen und anspruchsvollen Eingriffen zu Unbehagen und Ermüdung führen kann.

Mehrwegtextilien bieten hier einen entscheidenden Vorteil. Der erhöhte Tragekomfort hilft, ein vorzeitiges Nachlassen der Konzentration zu verhindern und somit potenziell das Fehlerpotenzial zu verringern. Hinzu kommen handfeste Materialvorteile: Moderne Mehrweggewebe sind extrem reiß-, berst- und scheuerfest und setzen kaum Partikel frei, was das Kontaminationsrisiko senkt. Zusätzlich wird durch das Einweben leitfähiger Karbonfasern eine permanente Antistatik erreicht – ein wichtiges Sicherheitsmerkmal im Umgang mit sensiblen elektronischen Geräten im modernen OP. Eine in den Sana-Kliniken zitierte Studie von McQuerry et al. belegt eindrucksvoll, dass Mehrwegkittel selbst nach 75 Waschzyklen noch stabiler sind als neue Einwegkittel.

5. Die wahre Hürde ist nicht die Technik, sondern der Preis und die Denkweise

Obwohl die ökologischen und qualitativen Vorteile auf der Hand liegen, vollzieht sich der Wandel nur schleppend. Der Grund liegt in einer simplen, aber mächtigen Kennzahl: dem Preis. Wie Analysen der Sana Kliniken zeigen, sind Mehrweg-Kittel zwar ökologisch klar überlegen, im reinen Kostenvergleich unterliegen sie aber oft noch den Einwegprodukten, die von massiven Skaleneffekten der globalen Produktion profitieren.

Hier setzt das Konzept des „Value-Based Procurement“ an – eine Beschaffungsphilosophie, die nicht nur den Preis, sondern den multidimensionalen Wert eines Produkts bewertet. Dazu zählen neben den Kosten auch Qualität, Nutzerzufriedenheit, Patientensicherheit und Nachhaltigkeit. Als positiver Ausblick dient das Pilotprojekt der Sana Kliniken: Sie entwickeln ein evidenzbasiertes Entscheidungsmodell, das Einkäufern eine fundierte Wahl zwischen Einweg und Mehrweg ermöglichen soll – basierend auf einer ganzheitlichen Bewertung ökonomischer, ökologischer und sozialer Kriterien.

Schlussfolgerung

Die Wahl der OP-Textilien ist ein oft übersehener, aber entscheidender Hebel für mehr Nachhaltigkeit und Qualität im Gesundheitswesen. Die Debatte ist komplexer als eine simple Gegenüberstellung von „gut“ und „schlecht“, doch die wissenschaftlichen Daten weisen eine klare Richtung: In den meisten und wichtigsten Kategorien sind wiederverwendbare Systeme die ökologisch und oft auch qualitativ bessere Lösung. Der Wandel erfordert ein Umdenken in den Beschaffungsabteilungen der Kliniken – weg von der reinen Kostenfokussierung hin zu einer wertbasierten Gesamtbetrachtung.

Wenn bereits die Umstellung eines so fundamentalen Produkts wie des OP-Kittels einen derart messbaren Wandel bewirken kann, welche weiteren Potenziale für eine intelligentere, sicherere und nachhaltigere Gesundheitsversorgung schlummern noch unentdeckt in den Routinen und Beschaffungsprozessen unserer Kliniken?

Anders als immer wieder spekuliert, wird das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) nicht abgeschafft. Medizinische Einrichtungen müssen weiterhin ihren Sorgfaltspflichten nachkommen. 

Der neue Referentenentwurf sieht keine Abschaffung des Gesetzes vor, er bestätigt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz weitestgehend. ZUKE bewertet die Entlastungen durch die Änderungen als guter Kompromiss. „Der Wegfall der Berichtspflichten nach dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz reduziert den Aufwand für die betroffenen Einrichtungen, die weiteren Sorgfaltspflichten bleiben jedoch bestehen. So müssen nach wie vor ein Risikomanagement aufgebaut, regelmäßige Risikoanalysen durchgeführt, eine Grundsatzerklärung verabschiedet, Abhilfemaßnahmen ergriffen und ein Beschwerdemechanismus eingerichtet werden“, so Stefan Krojer weiter.

Die wichtigsten Punkte: 

• Risikomanagement und Risikoanalyse bleiben essenziell: Die Risikoanalyse ist die Grundlage für Präventions- und Abhilfemaßnahmen. Bei fehlender Risikoanalyse besteht die Gefahr, dass Risiken und Verletzungen nicht erkannt und Maßnahmen nicht ergriffen werden - was wiederum zu einer Sanktion führen kann.
• Dokumentationspflichten bleiben bestehen: Die Berichtspflichten fallen weg, aber Unternehmen müssen weiterhin intern dokumentieren, dass sie ihren Sorgfaltspflichten nachkommen.
• Die Dokumentation ist mindestens sieben Jahre aufzubewahren.
• Die Kontrollbefugnisse des BAFA bleiben dagegen unverändert bestehen

Anpassungen gibt es bei Ordnungswidrigkeiten und behördlicher Kontrolle. Die Bußgeldtatbestände in § 24 LkSG sollen deutlich reduziert werden. Künftig sollen nur noch Verstöße gegen folgende Pflichten bußgeldbewehrt sein:

• Die Pflicht zur rechtzeitigen Ergreifung von Präventionsmaßnahmen nach § 6 Abs. 1 LkSG,
• Die Pflicht zur rechtzeitigen Ergreifung von Abhilfemaßnahmen nach § 7 Abs. 1 LkSG,
• Die Pflicht zur Erstellung und Umsetzung eines terminierten Konzepts zur Beendigung oder Minimierung von Verstößen gegen die Menschenrechte oder umweltbezogene Maßnahmen bei unmittelbaren oder mittelbaren Zulieferern nach § 7 Abs. 2 und § 9 Abs. 3 Nr. 3 LkSG,
• Die Pflicht zur Einrichtung eines wirksamen Beschwerdeverfahrens nach § 8 Abs. 1 LkSG.

Der Entwurf bringt spürbare Entlastungen, aber keine Abkehr von den Kernpflichten. Medizinische Einrichtungen sollten die Änderungen als Chance begreifen, ihre Lieferketten-Compliance effizienter und zugleich rechtssicher aufzustellen.

Im nächsten Schritt muss der Entwurf in den Bundestag eingebracht und verabschiedet werden. 

Trendreport „Zukunft Krankenhaus‑Einkauf 2025“

Kurzstudie auf Basis der Interviews sowie einer Auswertung aktueller Fach‑ und Regulierungsquellen. Stand: 25.08.2025.

Executive Summary

Der Krankenhaus‑Einkauf in Deutschland steht 2025 im Zeichen von vier großen Verschiebungen:

1. Systemwechsel in der Versorgung (KHVVG): Leistungsgruppen, Vorhaltevergütung und Strukturumbau verändern Volumina, Bündelungslogiken und Versorgungsnetzwerke.

2. Pflicht‑Digitalisierung in Back‑Office‑Prozessen: E‑Rechnung (ab 01.01.2025 Empfang/AKZEPTANZ Pflicht, stufenweise Roll‑out), PEPPOL/Interoperabilität sowie ein klarer Fokus auf Stammdatenqualität (UDI/EUDAMED, GDSN) werden zum Taktgeber.

3. Compliance & Resilienz als neue „Muss‑Kriterien“: NIS2‑Sicherheitsanforderungen an Krankenhäuser und Lieferanten, EUDR‑Sorgfalt für Rohstoffe (z. B. Naturkautschuk) sowie CSRD/ESRS‑Datenanforderungen – trotz Verzögerungen – treiben die Integration von Risiko‑, Nachhaltigkeits‑ und Produktdaten in SRM/ERP.

4. KI‑gestützte Effizienz & Professionalität: Ausschreibungen, Vertrags‑ und Rechnungsprüfung, Spend‑ und Risikoanalysen werden durch KI‑„Co‑Piloten“ beschleunigt. Einkaufsorganisationen professionalisieren SRM und verschieben Ressourcen von operativ zu strategisch.

Kurzfazit: 2025 ist das Jahr der Hausaufgaben im Einkauf: Prozesse elektronifizieren, Stammdaten und Lieferantentransparenz aufbauen, Sicherheits‑ und Nachhaltigkeitsanforderungen operationalisieren – und parallel die eigene Rolle im Strukturwandel schärfen.

Kontext 2025 – Termine & Weichenstellungen (Auszug)

• 17.10.2024: Bundestag beschließt Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG); Umsetzung startet 01.01.2025 (Leistungsgruppen‑Zuweisung bis Ende 2026).

• 01.01.2025: E‑Rechnung B2B in DE – Empfang/Accept verpflichtend, normkonforme E‑Rechnung nach EN 16931 (z. B. XRechnung/ZUGFeRD). Übergänge/Detailregeln werden 2025 präzisiert; Versandpflicht stufenweise bis 2028.

• 07/2025: NIS2: Kabinettsfassung zum deutschen Umsetzungsgesetz (NIS2UmsuCG) liegt vor; betroffene Einrichtungen/Unternehmen müssen mit erweiterten Sicherheits‑/TPRM‑Pflichten rechnen.

• 2025/26: EUDAMED: Phasenweise verpflichtende Module möglich; UDI/Device‑Registrierungen gewinnen an Verbindlichkeit.

• 12/2025 (große Unternehmen) / 06/2026 (KMU): EUDR – entwaldungsfreie Lieferketten (u. a. Kautschuk, Holz/Papier); Nachweise & Rückverfolgung gefordert.

• CSRD/ESRS: Teile der Umsetzung/Standardisierung zeitlich verschoben; Datenanforderungen in der Praxis bleiben bestehen.

Top‑10‑Trends 2025 im Krankenhaus‑Einkauf

1) Einkauf richtet Warengruppen auf Leistungsgruppen & Netzwerke aus

Was passiert: Mit Leistungsgruppen/Vorhaltevergütung verschieben sich Leistungs‑ und Finanzierungsströme. Kooperationen/Verbünde werden wichtiger; GPO‑Konsolidierung verstärkt Verhandlungsmacht.

Implikationen:

• Portfolio‑ und Lieferanten‑Mapping gegen Leistungsgruppen.

• Verbund‑ und Kooperationsverträge prüfen/neu zuschneiden.

• KPI‑Shift: vom Einzelpreis zur Versorgungssicherheit & Ergebnisqualität.

Quick‑Check: Haben wir pro Leistungsgruppe klare Sourcing‑Strategien? Sind Eskalations‑ und Substitutionspfade definiert?

2) E‑Rechnung/PEPPOL wird Pflicht – P2P‑End‑to‑End neu denken

Was passiert: Seit 01.01.2025 müssen Unternehmen E‑Rechnungen empfangen und verarbeiten (EN 16931‑konform; z. B. XRechnung/ZUGFeRD; PEPPOL als gängiger Kanal); Ausstellung/Versandpflicht folgen stufenweise.

Implikationen:

• AP‑Automatisierung (Rechnungsprüfung, 3‑Way‑Match) priorisieren.

• Lieferanten auf Formate/Kanäle „onboarden“; Stammdaten (Steuer‑/Bank‑/GLN) bereinigen.

• Einkaufs‑ und Buchhaltungsteams gemeinsam schulen; Durchlaufzeiten/Skonti heben.

Quick‑Check: Anteil „echter“ E‑Rechnungen? Dunkelbuchungsquote? PEPPOL‑Anbindung und EDI‑Abdeckung pro Lieferantensegment?

3) NIS2: Security wird Vergabekriterium – auch für MedTech‑Lieferanten

Was passiert: Krankenhäuser zählen (je nach Größe/Einordnung) zu „wichtigen/besonders wichtigen Einrichtungen“. Technische/organisatorische Security‑Pflichten, Meldeprozesse und Lieferanten‑Risikomanagement (TPRM) werden verbindlicher.

Implikationen:

• Sicherheitsanforderungen/Mindeststandards in Eignungskriterien und SLAs verankern (z. B. Schwachstellen‑/Patch‑Management, Verschlüsselung, ISMS‑Reife, Support‑ und Incident‑Prozesse).

• Kritikalitäts‑ und Drittparteien‑Assessments einführen; Nachweise auditierbar machen.

Quick‑Check: Gibt es ein einkaufsnahes TPRM mit Scorecards? Verankern wir Security‑KPIs in Verträgen/Lieferantengesprächen?

4) EUDAMED/UDI: Produkt‑Stammdaten werden zur Compliance‑Infrastruktur

Was passiert: EUDAMED‑Module (Actors, UDI/Devices, Zertifikate, Marktüberwachung etc.) gehen schrittweise in die Pflicht. UDI‑Schlüssel und Datenqualität werden grundlegend – auch für die Krankenhaus‑Stammdatenpflege.

Implikationen:

• UDI/Basic‑UDI‑DI als Pflichtfelder in PIM/ERP/SRM.

• Automatisierte GDSN‑/M2M‑Anbindungen mit Herstellern/Distributoren aufbauen.

• Qualitätsregeln/ Verantwortlichkeiten („Data Stewardship“) im Einkauf festlegen.

Quick‑Check: UDI‑Felder und Validierungsregeln in Materialstämmen vorhanden? Hersteller‑Anteil mit GDSN/PEPPOL/EDI‑fähiger Datenlieferung?

5) CSRD/ESRS verschoben – Beschaffung treibt Scope‑3 & Produktdaten

Was passiert: Teile der CSRD‑Pflichten sind um zwei Jahre „gestoppt“, aber Kunden, Kostenträger und Öffentlichkeit erwarten weiter produkt‑ und lieferantenbezogene Nachhaltigkeitsdaten (z. B. PCF/LCA, Arbeits‑/Menschenrechtskriterien).

Implikationen:

• Datenanforderungen in Vergaben/Supplier‑Onboarding hinterlegen.

• „Pragmatische“ Übergangskennzahlen nutzen (z. B. Proxy‑PCF, Zertifikate) und Roadmaps vereinbaren.

• Einkaufs‑KPIs um ESG‑Kennzahlen erweitern (Abdeckung, Datenqualität, Verbesserungspfade).

Quick‑Check: Haben wir eine ESG‑Anlage zu AEB/Verträgen? Wie hoch ist die Lieferanten‑Datenabdeckung je Warengruppe?

6) EUDR erreicht den Einkauf indirekt – Fokus Naturkautschuk & Papier

Was passiert: Die EU‑Entwaldungsverordnung adressiert Rohstoffe wie Naturkautschuk (relevant u. a. für medizinische Handschuhe) und Holz/Papier. Hersteller/Importeure brauchen Sorgfalts‑/Rückverfolgbarkeitsnachweise – Kliniken fragen diese zunehmend ab.

Implikationen:

• Bei betroffenen Produktgruppen EUDR‑Konformitätsnachweise in Vergaben verlangen.

• Lieferketten‑Transparenz (Plantagen/Chargen) und Auditpfade dokumentieren lassen.

Quick‑Check: EUDR‑Klausel in Handschuh‑, Papier‑ und Verpackungsvergaben? Lieferantenfähigkeit zur Geo‑Validierung (Koordinaten) geprüft?

7) Resilienz vor Preis – Engpassmanagement wird Standardprozess

Was passiert: Anhaltende Arzneimittel‑ und Materialengpässe erzwingen Alternativenmanagement (Substitution, Dual‑Sourcing), Bestandsstrategien und engere Partnerdialoge.

Implikationen:

• Frühwarn‑Signale (z. B. Hersteller‑Meldungen) in SRM/ERP integrieren.

• Rahmenverträge mit Substitutionskorridoren, Eskalations‑SLA und Strafkatalogen.

• Cross‑funktionale Engpass‑Boards mit Klinik, Apotheke, Einkauf, Logistik.

Quick‑Check: Gibt es ein zentrales Engpass‑Dashboard? Substitutionslisten/Äquivalenztabellen gepflegt?

8) KI‑Co‑Piloten beschleunigen S2C & P2P – aber mit Guardrails

Was passiert: Generative KI und ML kommen in Ausschreibungstexten, Vertrags‑/Rechnungsprüfung, Spend‑Analysen, Risikoscoring und Bedarfsvorhersagen zuerst als Assistenz, zunehmend integriert in Suites.

Implikationen:

• „Human‑in‑the‑Loop“‑Prozesse und Prüfpfade definieren.

• Trainingsdaten (Verträge, Leistungsverzeichnisse) strukturieren; Rollen‑/Rechtekonzepte.

• Nutzenfälle priorisieren (z. B. 80/20‑Automatisierung der Routine), Wirkung messen.

Quick‑Check: Pilotfälle live? Fehlerraten/False‑Positive‑Quoten und Einsparungen messen?

9) GPO‑Konsolidierung & Partnerschaften verändern die Spielregeln

Was passiert: Kooperationen/Fusionen unter Einkaufsgemeinschaften (EKK+, AGKAMED u. a.) sowie strategische Industriepartnerschaften erhöhen Bündelungs‑ und Datenmacht.

Implikationen:

• Preis‑/Konditionsmodelle, Service‑Levels und Datenzugänge neu verhandeln.

• Daten‑/Benchmark‑Sharing, gemeinsame SRM‑Programme und Standardisierungen (z. B. UDI/ESG‑Anforderungen) etablieren.

• Frühzeitig Governance/Vertretungsrechte in Verbünden klären.

Quick‑Check: Welche GPO‑Beziehungen verändern 2025 unsere Einkaufsstrategie? Welche gemeinsamen Datenstandards/ESG‑Anhänge nutzen wir bereits?

10) SRM & Supplier Development werden zum Kernprozess

Was passiert: Vom reinen Preisfokus hin zu systematischer Lieferantenentwicklung (Qualität, ESG, Security, Innovation). Kliniken definieren Preferred‑Supplier‑Pools, Scorecards und Jahresziele.

Implikationen:

• Einheitliche Lieferanten‑Scorecards (Qualität, Liefertreue, ESG, Security, Innovationsbeiträge).

• Regelmäßige QBRs (Quarterly Business Reviews) mit Maßnahmenplänen.

• Anreizmodelle (Bonus/Malus) und „Early Supplier Involvement“ bei Innovationen.

Quick‑Check: Haben wir Top‑50‑Lieferanten mit Zielbild 2025? Existiert ein abgestimmtes Eskalations‑ und Verbesserungsprogramm?

Kernaussagen - Prioritäten 2025 (am häufigsten genannt):

1. Einführung/Skalierung E‑Rechnung & P2P‑Automatisierung (inkl. Lieferanten‑Onboarding).

2. Stammdaten‑Exzellenz (UDI/EUDAMED‑Readiness, GDSN‑Anbindung, Katalogqualität).

3. Resilienz & Engpassmanagement (Dual‑Sourcing, Substitution, Monitoring).

4. Compliance‑Integration (NIS2‑Sicherheitsanforderungen, EUDR‑Nachweise, ESG‑Anhänge in Verträgen).

5. Rollenwandel (mehr Strategie & SRM, weniger operativ dank KI/RPA).

Top‑Herausforderungen:

• Ressourcenmangel (FTE, Zeit) für Daten‑/IT‑Umstellungen.

• Lieferantenfähigkeit (EDI/PEPPOL/UDI/ESG‑Daten reifen ungleichmäßig).

• IT‑Fragmentierung (ERP‑, KIS‑, PIM‑, SRM‑Insellösungen; fehlende Schnittstellen/Standards).

• Rechtliche Unsicherheit (Zeitpläne/Detailvorgaben bei NIS2/EUDAMED/CSRD/EUDR).

Was bereits gut funktioniert:

• Erste E‑Rechnung‑Pilotläufe und zentrale Posteingänge für strukturierte Rechnungen.

• Engpass‑Boards mit Klinik/Apotheke/Logistik und definierter Substitution.

• Warengruppen‑Teams mit Klinikexpert:innen; bessere Bedarfsspezifikation.

Wo Unterstützungsbedarf besteht:

• Vorlagen/Bibliotheken (Vergabe‑/Vertragsklauseln zu NIS2, ESG, EUDR).

• Daten‑Connectors (GDSN, PEPPOL, EDI) und Data‑Quality‑Regeln.

• Change‑Management (Rollen, Schulungen, Governance, KPI‑Systeme).

Personas & Bedürfnisse im Einkauf (Kurzprofil)

• Leitung Einkauf (Verbund/Klinik): Steuerung, Verhandlung, Governance; braucht KPI‑Cockpit, Benchmarking, Risiko‑Radar.

• Warengruppenmanager:in: Markt/Portfolio/Standards; benötigt Preis‑ & Lieferanten‑Insights, UDI/ESG‑Daten, Alternativenlisten.

• Operative Beschaffung: P2P‑Automatisierung, E‑Rechnung, Kataloge; wünscht No‑Touch‑Prozesse, klare Regeln.

• Stammdaten/IT: Datenmodell/Integrationen; braucht klare Ownership, Validierungsregeln, Konnektoren.

• Klinikfachbereiche/Apotheke: Ergebnisqualität & Verfügbarkeit; benötigen Substitutionspfade, QBR‑Einbindung.

90‑Tage‑Playbook (Start sofort)

1) Compliance‑&‑Prozess‑Basics

• E‑Rechnung: Empfang/Verarbeitung live schalten; Lieferantenbrief & Testslots.

• NIS2: TPRM‑Kurzcheck (Security‑Mindeststandards in AEB).

• EUDR: Handschuhe/Papier im Einkauf kennzeichnen; Nachweise anfordern.

• EUDAMED/UDI: Pflichtfelder + Validierungen in Materialstämmen aktivieren.

2) Datenfundament

• GLN, UDI, Hersteller‑IDs, Steuer‑/Bankdaten bereinigen (Top‑500 Artikel/Lieferanten).

• Data‑Steward‑Rollen & Data‑Quality‑KPIs (Vollständigkeit, Aktualität, EDI‑Quote).

3) SRM‑Kickstart

• Top‑50‑Lieferanten: Scorecards, QBR‑Kalender, Maßnahmenpläne.

• Engpass‑Dashboard: Frühwarnquellen (z. B. Hersteller/BfArM) integrieren.

4) KI‑Use‑Cases

• Ausschreibungstexte/Losbildung (Assistenz), Rechnungs‑/Vertragsprüfung (Anomalien), Spend‑Cluster.

• Guardrails: Vier‑Augen‑Prinzip, Protokollierung, Trainingsdatenschutz.

KPI‑Set 2025 (Auswahl)

• P2P: E‑Rechnungsquote (%), Dunkelbuchungsquote, Durchlaufzeit Rechnung (Median), Skonto‑Nutzung.

• Stammdaten: UDI‑Abdeckung (% Top‑Artikel), Datenfehler‑Rate, GDSN/PEPPOL‑Anteil.

• SRM: On‑Time‑Delivery, Reklamationsquote, ESG‑Datenabdeckung, Security‑Konformität (NIS2‑Screenings).

• Resilienz: Engpass‑Vorfälle/Monat, Zeit bis Substitution, Dual‑Sourcing‑Abdeckung.

Reifegradmodell Einkauf 2025 (Stufen 1–4)

1. Manuell: Papier/PDF, reaktive Ad‑hoc‑Beschaffung.

2. Digitalisiert: E‑Rechnung aktiv, Grund‑EDI, erste Scorecards.

3. Integriert: GDSN/PEPPOL‑Anbindungen, SRM‑Programm, NIS2/EUDR/ESG in Verträgen.

4. Orchestriert: KI‑Assistenz end‑to‑end, Outcome‑KPIs, partnerübergreifende Datenräume.

Risiken & Stolpersteine

• Überschätzung der Lieferanten‑Readiness; fehlende Testfenster & Support.

• Unklare Daten‑Ownership; parallele Schattenlisten.

• „KI ohne Prozess“: Automatisierung ohne Governance erzeugt neue Fehler.

Ausblick 2026

• EUDAMED‑Module werden schrittweise verpflichtend; UDI wird zum Standard in Katalogen und Klinikprozessen.

• NIS2‑Regelungen führen zu vermehrten Security‑Audits und Vertragsnachschärfungen.

• EUDR‑Nachweise werden in betroffenen Warengruppen Normalfall.

• Outcome‑basierte Beschaffung (Qualität/Patientenpfade) gewinnt an Bedeutung – Einkauf als Versorgungsarchitekt.

Vertragsprüfung und Risikobewertung

Anwendungsfall: Vertragsverhandlung, Risikominderung, Überprüfung von Lieferantenverträgen

Prompt: Ich benötige Hilfe bei der Prüfung folgender Vertragsklauseln in Bezug auf [z. B. Zahlungsbedingungen, Haftung, Kündigungsrechte] für einen [Produkt-/Dienstleistungs-]Vertrag, den wir derzeit in Betracht ziehen: [Klauseln einfügen].

Die Standardanforderungen unseres Krankenhauses für Beschaffungsverträge umfassen:

Zahlungsbedingungen: [z. B. 60 Tage netto]

Automatische Verlängerung: [z. B. keine automatische Verlängerung erlaubt oder Kündigungsfrist von 60 Tagen erforderlich]

Vertragslaufzeit: [z. B. maximal 12 Monate Erstlaufzeit]

Kündigung: [z. B. Kündigungsrecht ohne Angabe von Gründen mit 30 Tagen Frist]

Preiserhöhungen: [z. B. maximal 3 % jährlich, mit 90 Tagen Vorankündigung]

[Weitere Standardanforderungen einfügen]

Bitte unterstütze mich bei:

Der einfachen Erklärung der wichtigsten Klauselinhalte in verständlicher Geschäftssprache (Was wird hier konkret vereinbart?)

Der Hervorhebung von nachteiligen oder riskanten Regelungen für uns als Käufer (Red Flags)

Der Identifikation unklarer oder mehrdeutiger Formulierungen, die später zu Missverständnissen führen könnten

Dem Abgleich jeder Klausel mit unseren Standardanforderungen und der Markierung von Abweichungen

Dem Vorschlag von 2–3 einfachen Verbesserungen, um die Klauseln ausgewogener zu gestalten und an unsere Standards anzupassen

Einkaufsgemeinschaften Recherche 

Anwendungsfall: Marktrecherche über Einkaufsgemeinschaften. 

Prompt: Recherchiere die aktuellsten News zu Einkaufsgemeinschaften für Krankenhäuser und speichere sie in einer Excel Tabelle mit Headline, Link und kurzer Beschreibung. Erstelle dann eine tägliche Aufgabe, so dass du jeden Tag fünf der aktuellsten News recherchierst und die Headline, den Link sowie kurze Zusammenfassung in der Tabelle speicherst. 

20. August 2025 / IN DER KRANKENHAUSLANDSCHAFT STEHT EINE BEDEUTENDE VERÄNDERUNG BEVOR: DIE BEIDEN EINKAUFSGEMEINSCHAFTEN AGKAMED UND EKK PLUS HABEN EINE WEITREICHENDE KOOPERATION VEREINBART - MIT DEM KLAREN ZIEL, BIS ENDE 2026 VOLLSTÄNDIG ZU FUSIONIEREN.

The healthcare sector is facing a growing list of sustainability challenges - from greenhouse gas emissions and medical waste to complex, fragile supply chains. In this in-depth episode, Stefan Krojer (Senior Account Executive for Healthcare at osapiens) shares his perspective on what it takes for hospitals, medtech companies, and GPOs to move from awareness to action.

You’ll learn:

Why hospitals generate more CO₂ than shipping and aviation combined

What makes calculating a corporate carbon footprint (CCF) so complex in healthcare

How the EUDR and CSRD are reshaping expectations for compliance

Why sustainable procurement and master data management are now critical

How the osapiens HUB helps hospitals save time, cut costs, and create measurable ESG impact

Whether you're a compliance lead, hospital executive, or supply chain professional- this episode is your roadmap to real, data-driven sustainability in healthcare.

Watch now to discover how digital transformation can unlock environmental and social value in one of the world’s most resource-intensive industries.

Bereit, Ihre Klinik auf Hitzewellen vorzubereiten? Jedes Jahr rollen mehr Hitzewellen über Deutschland. 

Wie können Krankenhäuser mit Hitzewellen umgehen? 

Im spannenden Live-Talk “Cool bleiben im Krankenhaus - Hitzeschutz einfach umgesetzt” erfahren Sie Konzepte und Umsetzung aus erster Hand. 

Unsere Expertinnen: Annegret Dickhoff (Nachhaltigkeitsreferentin der BG Klinken) und Dr. Andrea Nakoinz (Beraterin Klimaanpassung). Nicole Krojer von der ZUKE Green Community präsentiert Ihnen diesen Talk als Host. 

Wann? 25.07.2025 von 12.00 bis 12.30 Uhr

Wo? Auf LinkedIn Live

Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz, indem Sie auf “Teilnehmen” klicken. 

Der Live-Talk wird dann automatisch auf LinkedIn zur Startuhrzeit abgespielt. 

Veranstalter: ZUKE Green Community GmbH

Die europäische Datenbank für Medizinprodukte (EUDAMED) ist kein IT-Projekt. Sie ist ein regulatorischer Countdown. 

Mit echtem Risiko für den Marktzugang für Medizinprodukte. Eine riesige Chance, endlich Ordnung in das Datenchaos zu bringen. Einkaufsleiter im Krankenhaus bekommen das Ausmaß der regulatorischen Herausforderungen für Medizintechnik-Lieferanten zu spüren. Plötzlich sind Produkte nicht mehr lieferbar. Nicht, weil es schlecht war. Sondern weil sich die hohen Kosten und Aufwände für Produktzulassung (MDR & Co.) nicht mehr gelohnt haben.

Heute wissen wir: Wir brauchen automatisierte, durchgängige Prozesse. Nicht nur, um Compliance zu erfüllen, sondern um uns auf das zu konzentrieren, worum es wirklich geht. Eine bessere Versorgung im Gesundheitswesen für die Menschen. Nicht für die Bürokratie.

Am 22. Juli zeigt PTC und osapiens beim EUDAMED Day, wie das konkret gelingt. Mit einer Live-Demo. Und mit den klügsten Köpfen der Branche.

Was Sie mitnehmen:

- Wie Sie regulatorische Daten aus einem System heraus global steuern

- Wie Sie Einreichungen automatisieren und Nachweise validiert vorhalten

- Was der regulatorische Fahrplan für 2025/2026 konkret für Ihr Unternehmen bedeutet

- Und wie andere Hersteller das schon heute machen - inkl. Live-System-Einblick

Ort: osapiens Office Mannheim

Oder: ganz bequem online [hybrides Event]

Vormittags | mittags | nachmittags - Sie entscheiden

Jetzt anmelden

Der Podcast "Einkaufsgemeinschaften im Gesundheitswesen" informiert verständlich über die wichtigsten deutschen Einkaufsgemeinschaften und Dienstleister im Gesundheitswesen, darunter AGKAMED, EK-UNICO, GDEKK, Prospitalia, PEGreen, Sana Einkauf & Logistik, und clinicpartner eG.

Diese Organisationen konzentrieren sich darauf, Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungen und Apotheken strategische Einkaufs-, Logistik- und Beratungsdienstleistungen anzubieten. Ihr primäres Ziel ist es, Kosteneinsparungen zu realisieren, die Versorgungssicherheit zu gewährleisten und die Effizienz durch gebündelte Einkaufsmacht, digitale Lösungen und spezialisiertes Fachwissen zu optimieren.

Viele dieser Gemeinschaften legen zudem einen wachsenden Fokus auf Nachhaltigkeit und Compliance im Beschaffungsprozess, während sie ihren Mitgliedern oft eine aktive Beteiligung und Rückvergütungen der erzielten Erfolge ermöglichen.

Wichtiger Hinweis zur Erstellung dieses Podcasts: 

Dieser Podcast wurde automatisch mit NotebookLM generiert. NotebookLM ist ein KI‑basierter Recherche-Assistent, der Audio-Zusammenfassungen im Podcast-Stil erstellen kann. Audio-Zusammenfassungen sind lebhafte, detaillierte Diskussionen, in denen die wichtigsten Themen aus Quellen zusammengefasst werden (in diesem Podcast Beispiel sind die Quellen die Webseiten der Einkaufsgemeinschaften). Bitte beachten Sie: Audio-Zusammenfassungen (einschließlich der Stimmen) sind KI‑generiert und können Fehler und Audiostörungen enthalten. Audio-Zusammenfassungen stellen keine umfassende oder objektive Ansicht eines Themas dar, sie geben lediglich die Inhalte Ihrer Quellen wieder.

Die EU-Datenbank für Medizinprodukte - EUDAMED - wird oft als rein regulatorisches Thema gesehen. Doch wer genauer hinschaut, erkennt mehr. 

Sie ist ein Schlüssel für einen transparenten, digitalen und nachhaltigeren Einkauf im Krankenhaus.

Denn EUDAMED bedeutet:

- Einheitliche Produktinformationen

- Rückverfolgbarkeit über die gesamte Lieferkette

- Verlässliche Datenbasis für Kliniken und Beschaffer

Für den Krankenhaus-Einkauf heißt das konkret:

- Produkte mit fragwürdiger Herkunft oder fehlender Kennzeichnung werden sichtbar.

- Nachhaltigkeitskriterien können besser berücksichtigt werden.

- Digitale Prozesse ersetzen manuelle Listen und Excel-Chaos.

- Der Austausch mit Lieferanten wird strukturierter und effizienter.

Und für Hersteller?

Die Anforderungen steigen – doch wer jetzt in Datenqualität, IT-Schnittstellen und interne Zusammenarbeit investiert, wird langfristig wettbewerbsfähiger.

- EUDAMED ist damit mehr als Compliance.

- Es ist eine Chance, Einkauf und Versorgung sicherer, effizienter und nachhaltiger zu gestalten – im Sinne der Patienten, der Umwelt und der Wirtschaftlichkeit.

Meine Erkenntnisse vom Sustainability osapiens Summit 2025, wo ich den Healthcare Track moderieren durfte: 

Hier die 7 wichtigsten Impulse unserer Speaker:

1️⃣ "Wahre Kosten" berechnen (Clemens Jüttner, Sana Kliniken) 

• Lebenszyklusanalysen zeigen: Einwegprodukte oft teurer als gedacht (inkl. CO₂ & Wasser) 

• Neue Entscheidungsmatrix für Einkaufsteams 

• Evidenz statt Eminenz: Nachhaltigkeit senkt Kosten, wenn man richtig rechnet 

2️⃣ Lieferanten-Check bei 10.000 Partnern (Alana-Janel Waldecker, Lohmann & Rauscher) 

• Neuer Risiko-Score für jede Beschaffung 

• Verträge werden nachhaltig - oder gar nicht 

• Whistleblower-Systeme als Frühwarnung 

3️⃣ Digitaler Zwilling für jedes Gerät (Daniel Schwarz, osapiens) 

• Predictive Maintenance reduziert Ausfallzeiten um bis zu 40% 

• Automatisierte Dokumentation spart 15h/Woche pro Klinik 

• Audit-Sicherheit in Echtzeit 

4️⃣ CSRD-Crashkurs (Philipp Wacker, KPMG Deutschland) 

• Krankenhäuser nutzen die Omnibus-Verschiebung als Vorsprung 

• VSME-Standard als Einstieg für nicht-pflichtige Häuser 

• Wer heute beginnt, hat 2027 den Wettbewerbsvorteil 

5️⃣ EUDR-Countdown läuft (Dr. Hartmut Henninger, Lisa Marie Koop - Cattwyk) 

• Ab 30.12.2025 müssen medizinische Produkte wie Latexhandschuhe entwaldungsfrei sein 

• Jedes Krankenhaus muss seine Lieferketten kennen, sonst drohen Lieferengpässe 

• Selbst Konzerninterne Lieferungen sind betroffen

6️⃣ Aufwand bei CSRD Umsetzung reduzieren (Gabi Thurn, Johanniter GmbH) 

• Digitalisierung und Automatisierung helfen bei Datenerhebung 

• Lebensmittel und Wäsche größte Hebel CO2-Reduktion 

• Nachhaltigkeit ist Chefsache 

7️⃣ Die neue Macht der Einkäufer (Nils Koch, SRH Gesundheit & Jens-Patrick Schulz, Prospitalia GmbH) 

• Gemeinsame Standards für 200+ Krankenhäuser 

• Datengetriebe Ausschreibungen 

• Einkauf wird zum Innovationstreiber 

Mein Fazit: Wer heute in transparente und nachhaltige Lieferketten investiert, gewinnt morgen dreifach: 

✅ Senkt Kosten durch Effizienz 

✅ Vermeidet Risiken 

✅ Wird zum Arbeitgeber der Wahl 

Unsere Speaker haben es bewiesen: Transparenz zu schaffen, Risiken zu reduzieren und operative Effizienz zu steigern. Dies für zum nachhaltigen Wachstum durch KI-gestützte Entscheidungen.

Vielen Dank alle Speaker und Teilnehmende! Es war inspirierender Austausch im Healthcare Track sowie in der Healthcare Lounge! 

Von Sondermüll bis hin zu energiehungrigen Krankenhäusern - diese Branche steht vor einigen der schwierigsten Nachhaltigkeitsherausforderungen, die es gibt. In weniger als 60 Sekunden erhalten Sie von Stefan Krojer einen Blick auf die Erläuterung der vier größten Probleme, die den Fortschritt zu verlangsamen drohen.

Sehen Sie sich den vollständigen Clip an, um zu verstehen, warum die Zukunft des Gesundheitswesens nachhaltig sein muss - und was dem im Weg steht.   

Die Handels- und Dienstleistungsgruppe Markant und osapiens, die führende Softwareplattform für nachhaltiges Wachstum, bauen ihre Zusammenarbeit weiter aus. Beide Unternehmen bieten dem Einzelhandel und der Konsumgüterindustrie auf ihren Plattformen hoch relevante Lösungen zur Unternehmens-übergreifenden Zusammenarbeit: Vom Product Content Management über den elektronischen Geschäftsdatenaustausch, die Rückverfolgbarkeit und den Herkunftsnachweis von Produkten bis hin zu KI-gestützen Lösungen zur Einhaltung von Compliance-Anforderungen bieten die Partner wertvolle digitale Kooperationslösungen an.  

Breaking-News aus Brüssel: Änderungen der Europäischen Nachhaltigkeitsberichterstattung - gemäß der Omnibus-Verordnung vom 26.02.2025 soeben veröffentlicht. 

Die wichtigsten Änderungen --> siehe Tabelle. 

Hier sind die zehn Nachhaltigkeitstrends, die Wirtschaftlichkeit und Klimaschutz im Krankenhaus verbinden. 

1) Zinsvorteil durch Nachhaltigkeit - CSRD & EU-Taxonomie richtig nutzen

2) Energieeffizienz steigern dank EMAS oder ISO 50001

3) Emissionsreduktion mit smarten Tools steuern 

4) Mit Abfallmanagement Kosten senken & Nachhaltigkeit steigern

5) Nachhaltiges Verpflegungsmanagement einführen

6) Nachhaltige Produkte richtig beschaffen 

7) Transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung auditsicher umsetzen

8) Förderung nachhaltiger Mobilität

9) Vielfalt, Inklusion, Gerechtigkeit schaffen 

10) Nachhaltige Bau- und Renovierungsprojekte ermöglichen

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Mehr Trends erfährst du live auf dem virtuellen ZUKE Green Health Kongress! 

📅 Wann? 26. und 27. November 2024. Wo? Online. 

🎟️ Alle Details und Anmeldemöglichkeiten unter: https://kongress.zuke-green.de

Quelle: Chat GPT

 Empfohlene Zertifizierungen und Labels für verschiedene Warengruppen: 

 1. Frischeprodukte (Obst, Gemüse, Fleisch, Fisch, Milchprodukte)

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung einer ökologischen Landwirtschaft ohne Pestizide, Antibiotikaeinsatz und gentechnisch veränderte Organismen.

 Demeter  – Höchster Standard für biodynamische Landwirtschaft.

 GLOBALG.A.P.  – Gute Agrarpraxis mit Fokus auf Umwelt, Sicherheit und Qualität.

 MSC (Marine Stewardship Council)  – Nachhaltige Fischerei für alle Fisch- und Meeresprodukte.

 ASC (Aquaculture Stewardship Council)  – Nachhaltige Aquakultur für Fisch- und Meeresfrüchte.

 Fairtrade  – Soziale Verantwortung für Erzeuger, insbesondere bei Kaffee, Tee, Schokolade und Bananen.

 VLOG (Verband Lebensmittel ohne Gentechnik)  – Sicherstellung gentechnikfreier Lebensmittel.

 QS-Prüfsystem  – Qualitätssicherung von der Produktion bis zum Handel für Obst, Gemüse, Fleisch und Milchprodukte.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Nachweis nachhaltiger Produktion (z. B. Bio, Fairtrade, GLOBALG.A.P.).

 Verzicht auf Gentechnik.

 Einhaltung ethischer Standards (z. B. Fairtrade, ASC/MSC).

 Rückverfolgbarkeit der Lieferkette.

 2. Trockensortiment (Getreide, Nudeln, Reis, Hülsenfrüchte, Kaffee, Gewürze)

 Fairtrade  – Faire Bedingungen und nachhaltige Produktion für Kaffee, Tee, Kakao, Reis und Gewürze.

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Ökologischer Anbau ohne chemisch-synthetische Pestizide.

 Demeter  – Für biodynamisch produzierte Getreideprodukte.

 Rainforest Alliance  – Nachhaltige Landwirtschaft, insbesondere für Kakao, Kaffee, Tee und Bananen.

 UTZ Certified (jetzt Teil von Rainforest Alliance)  – Nachhaltiger Anbau von Kaffee, Tee und Kakao.

 EU Ecolabel  – Umweltfreundliche Verpackungen und Produktionsprozesse.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Nachhaltige und faire Lieferketten (z. B. Fairtrade, Rainforest Alliance).

 Bio-Qualität als Mindeststandard.

 Ressourcenschonende Verpackungen (EU Ecolabel).

 3. Getränke (Wasser, Säfte, Softdrinks, Kaffee, Tee)

 Fairtrade  – Für Kaffee, Tee und Kakao als soziale Verantwortung.

 Rainforest Alliance  – Sicherstellung nachhaltiger Produktion für Tee, Kaffee, Säfte.

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung ökologischer Landwirtschaft.

 Demeter  – Für Säfte und Weine mit biodynamischer Produktion.

 Grüner Strom Label  – Für energieeffiziente Produktion von Getränken.

 CO₂-neutral-Zertifizierungen  – z. B. Carbon Trust oder myclimate.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Nachhaltige Beschaffung von Rohstoffen (z. B. Fairtrade, BIO).

 CO₂-neutrale Produktion.

 Recycelbare Verpackungen (z. B. Mehrweg, FSC-zertifiziert).

 4. Tiefkühlprodukte (Fleisch, Fisch, Gemüse, Fertiggerichte)

BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung ökologischer Herkunft.

 MSC/ASC  – Nachhaltige Fischerei/Aquakultur.

 GLOBALG.A.P.  – Nachhaltige Produktion von Obst und Gemüse.

 QS-Prüfsystem  – Sicherheit entlang der gesamten Lebensmittelkette.

 FSSC 22000 / ISO 22000  – Sicherstellung der Lebensmittelsicherheit.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Hohe Lebensmittelsicherheitsstandards (HACCP, FSSC 22000).

 Nachhaltige Lieferketten (z. B. GLOBALG.A.P., MSC).

 Frei von Zusatzstoffen und Gentechnik.

 5. Backwaren (Brot, Gebäck, Mehlprodukte)

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung ökologischer Rohstoffe.

 Demeter  – Höchste Standards für biodynamische Zutaten.

 Fairtrade  – Für Kakao- und Zuckerprodukte in Backwaren.

 VLOG  – Sicherstellung gentechnikfreier Produkte.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Verwendung nachhaltiger Zutaten (z. B. Fairtrade, BIO).

 Frei von künstlichen Zusatzstoffen.

 Nachhaltige Verpackungen (FSC, Blauer Engel).

 6. Verpackungen und Einwegprodukte (z. B. To-go-Verpackungen, Servietten, Trinkhalme)

 FSC (Forest Stewardship Council)  – Nachhaltige Papierverpackungen.

 Blauer Engel  – Umweltfreundliche Verpackungen.

 Cradle to Cradle  – Nachhaltige, recyclingfähige Produkte.

 EU Ecolabel  – Umweltfreundliche Produktzertifizierung.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Verwendung von recycelbaren oder kompostierbaren Materialien.

 Reduzierung von Plastikmüll (z. B. durch FSC-zertifiziertes Papier).

 Lebensmittelechte Verpackungen.

 Zusätzliche Anforderungen für den Klinikeinkauf:

 Energieeffizienz:  Verpackungen und Produktionsprozesse sollten zertifiziert energieeffizient sein (z. B. durch ISO 50001, Grüner Strom Label).

 Lieferantenaudits:  Nutzung von Plattformen wie  EcoVadis  oder  Sedex, um ethische Standards und Nachhaltigkeit in der Lieferkette sicherzustellen.

 Transparenz und Rückverfolgbarkeit:  Implementierung von Standards wie  ISO 22000, 14001,  QS oder EMAS zur lückenlosen Dokumentation der Lieferkette.

Sind Regulierungen im Bereich ESG auf europäischer Ebene notwendig und sinnvoll? Und sind sie überhaupt umsetzbar für die Wirtschaft und Unternehmen? 

Die Regulierung im Bereich Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) auf europäischer Ebene ist ein komplexes und viel diskutiertes Thema. Die Notwendigkeit, Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit solcher Regulierungen für die Wirtschaft und Unternehmen hängen von verschiedenen Faktoren ab. Hier sind einige wesentliche Aspekte, die bei der Bewertung berücksichtigt werden sollten:

Notwendigkeit

1. Einheitliche Standards: Europäische Regulierungen könnten einheitliche Standards schaffen, die für alle Mitgliedstaaten gelten. Dies würde die Vergleichbarkeit und Transparenz von ESG-Daten erhöhen und Investoren ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen.

2. Klimawandel und Nachhaltigkeit: Angesichts der dringenden Notwendigkeit, den Klimawandel zu bekämpfen und nachhaltige Praktiken zu fördern, sind verbindliche Regelungen auf europäischer Ebene essenziell. Sie könnten dazu beitragen, die Umweltauswirkungen zu reduzieren und soziale Gerechtigkeit zu fördern.

3. Schutz der Verbraucher und Investoren: Strenge ESG-Regulierungen können den Schutz von Verbrauchern und Investoren verbessern, indem sie sicherstellen, dass Unternehmen ihre ESG-Verpflichtungen ernst nehmen und transparent darüber berichten.

Sinnhaftigkeit

1. Langfristige Wettbewerbsfähigkeit: Unternehmen, die nachhaltige Praktiken einführen und ESG-Kriterien berücksichtigen, könnten langfristig wettbewerbsfähiger sein. Regulierungen könnten diesen Wandel beschleunigen.

2. Risikomanagement: Durch die Einhaltung von ESG-Regulierungen können Unternehmen Risiken besser managen, sei es im Bereich Umwelthaftung, soziale Konflikte oder Governance-Probleme.

3. Reputation und Marktposition: Unternehmen, die ESG-Standards einhalten, können ihre Reputation stärken und ihre Marktposition verbessern, da immer mehr Verbraucher und Investoren Wert auf Nachhaltigkeit legen.

Umsetzbarkeit

1. Unterstützung und Anleitung: Regulierungen müssen klare Leitlinien und Unterstützung bieten, um sicherzustellen, dass Unternehmen die Anforderungen erfüllen können. Dies könnte Schulungen, technische Unterstützung und finanzielle Anreize umfassen.

2. Flexibilität und Proportionalität: Regulierungen sollten flexibel und verhältnismäßig sein, um den unterschiedlichen Größen und Branchen der Unternehmen gerecht zu werden. Kleinere Unternehmen sollten nicht übermäßig belastet werden.

3. Überwachung und Durchsetzung: Eine effektive Überwachung und Durchsetzung der Regulierungen ist entscheidend. Es müssen Mechanismen vorhanden sein, um die Einhaltung zu überprüfen und bei Verstößen Sanktionen zu verhängen.

Fazit

Insgesamt sind Regulierungen im Bereich ESG auf europäischer Ebene notwendig und sinnvoll, um nachhaltige Entwicklung zu fördern, Transparenz zu schaffen und Risiken zu managen. Ihre Umsetzbarkeit hängt jedoch stark von der Gestaltung der Regulierungen ab. Sie müssen praktikabel, flexibel und unterstützend sein, um Unternehmen nicht zu überlasten und gleichzeitig die gewünschten Ziele zu erreichen. Eine sorgfältige Balance zwischen strengen Anforderungen und der notwendigen Flexibilität ist entscheidend für den Erfolg solcher Regulierungen.

ZUKE Green sucht Unterstützung im Community – und Kongressmanagement

Bei ZUKE Green glauben wir an die transformative Kraft der Community. Als Schnittstelle der Nachhaltigkeitsbranche des Gesundheitssektors bringen wir alle relevanten Akteure zusammen. Wir tauschen nachhaltige Lösungen aus, lernen voneinander und sind so Treiber der sozial-ökologischen Transformation.

Unser Ziel ist es, eine zentrale Kommunikationsplattform für den Austausch von Best Practices und innovativen Ideen zwischen Klinikmitarbeitenden, Unternehmen und allen anderen relevanten Akteuren zu schaffen. Dazu haben wir für unsere Community auf der medzudo Plattform Austauschräume eingerichtet und veranstalten jährlich im November den digitalen ZUKE Green Health Kongress (26. + 27. November 2024).

Arbeitszeit: ca. 20-30 Stunden pro Woche / 100% remote

Wann? Ab sofort

 Hast du Lust auf digitale Eventplanung?
 Der Kontakt mit motivierten Menschen, die für das Thema Nachhaltigkeit brennen begeistert dich?
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Treffen die meisten dieser Punkte auf dich zu?
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oder du hast eine Ausbildung zu ähnlichen Themen abgeschlossen und suchst ein Umfeld, wo du deine ersten Erfahrungen sammeln kannst.
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Die Möglichkeit, eigene Ideen und Kreativität einzubringen und damit einen Beitrag zur Weiterentwicklung unserer Community zu leisten.
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Wenn du Lust hast, ein Teil unseres kleinen Teams zu werden und unsere Mission zu unterstützen, dann freuen wir uns auf deine Bewerbung an

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Dir ist die herkömmliche Bewerbung zu langweilig? Du bist eher der mediale Typ und möchtest dich anders vorstellen als auf einem klassischen Bewerbungsschreiben? Feel free, wir freuen uns auf deine Kreativität. Wir lieben es überrascht zu werden. Uns ist wichtig einen guten ersten Eindruck von dir zu erhalten, wie du uns von dir überzeugst ist dir frei überlassen.

Du kennst jemanden der jemanden kennt….? 
Teilt die Anfrage gerne in eurem Netzwerk. DANKE!

Alle drei Artikel enthalten 𝗞𝗮𝘂𝘁𝘀𝗰𝗵𝘂𝗸. Genau das ist das Problem. Warum? 𝗞𝗮𝘂𝘁𝘀𝗰𝗵𝘂𝗸 zerstört ❌ 𝗡𝗮𝘁𝘂𝗿 🌳.

Letzte Woche hatte ich in unserem osapiens Digital Product Passport oLAB in Köln ein seltsames Déjà-vu-Erlebnis.

Gemeinsam mit dem Team von B. Braun diskutierten wir die Entwicklung von Produktdaten im Gesundheitswesen.

Als praktisches Beispiel nutzten wir ein Blutdruckmessgerät und dessen Digital Product Passport (DPP).

Vor 25 Jahren, als ich meine Karriere im Krankenhauseinkauf begann, sprach ich bereits mit Lieferanten über Lieferkettendaten.

Damals lag der Fokus auf Verfügbarkeit, Beschaffungsprozessen und Stammdaten.

Heute gehen die Diskussionen weit darüber hinaus.

Jetzt geht es um:

- Nachhaltigkeit und CO₂-Daten

- Rückverfolgbarkeit und Compliance

- Kreislaufwirtschaft und Interoperabilität

Wir sprachen hauptsächlich über Nachhaltigkeit und CO₂-Daten:

Ansätze zur Reduzierung von CO₂-Emissionen bei medizinischen Einwegprodukten und die Marktanforderungen an die Bereitstellung von Ökobilanzdaten.

 Wir haben Fragen wie die folgenden erörtert:

- Welche Produktinformationen benötigen Krankenhäuser tatsächlich?

- Welche Daten existieren bereits in verschiedenen Systemen?

- Wie lässt sich Interoperabilität realistisch umsetzen?

- Wie können Compliance-Anforderungen mit operativen Prozessen verknüpft werden?

Genau hier wird der Digitale Produktpass (DPP) in den nächsten Jahren für Anbieter und Hersteller im Gesundheitswesen relevant.

„Der Digitale Produktpass wird zum gemeinsamen Datencontainer, der alle relevanten Produktinformationen zusammenführt.“

Für Hersteller, Lieferanten, Krankenhäuser und Partner.

Viele Krankenhauslieferanten müssen sich voraussichtlich deutlich früher als erwartet auf die Anforderungen des DPP vorbereiten.

Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die Textilien, Produkte mit Batterien, Elektronikgeräte oder Möbel liefern.

Wichtig: 💊 Arzneimittel sind derzeit ausdrücklich vom DPP-Rahmenwerk ausgenommen.

🩺 Medizintechnik wird jedoch voraussichtlich ebenfalls relevant werden.

Auch wenn wichtige delegierte Rechtsakte und Zeitpläne in den kommenden Monaten noch präzisiert werden.

 Genau deshalb haben wir unser Digital Product Passport oLAB in Köln ins Leben gerufen:

um diese Themen greifbar und praxisnah statt rein theoretisch zu gestalten.

Ich werde Sie in den kommenden Monaten über die Entwicklungen im regulatorischen Umfeld auf dem Laufenden halten.

Und falls Sie das Thema selbst erleben möchten:

Ich biete Ihnen persönlich exklusive Führungen durch unser Digital Product Passport oLAB in Köln an.

Vielen Dank noch einmal an das Team der B. Braun Gruppe – Thomas Kieninger, Amelie Funck, Torben Guhl und Björn Günther – für den anregenden Austausch.

Wir sehen uns auf unserem Sustainability osapiens Summit in Mannheim. 

#DPP #BBraun #osapiens #Medtech

Autor: Stefan Krojer 

Klare Position des Aufsichtsrates der clinicpartner eG: Kein Verschmelzungsprozess. Konsequenter Wachstumskurs 

Gelsenkirchen, 16. April 2026 – Die clinicpartner eG (clinicpartner) informiert über die Beendigung der gemeinsamen Prüfungsphase einer möglichen Verschmelzung mit der P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft eG (P.E.G.).

𝗘𝗶𝗻𝗲 𝗣𝗿𝘂̈𝗳𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗵𝗮𝘀𝗲. 𝗞𝗲𝗶𝗻 𝗩𝗲𝗿𝘀𝗰𝗵𝗺𝗲𝗹𝘇𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗿𝗼𝘇𝗲𝘀𝘀.

Im vergangenen Jahr haben die Mitglieder der clinicpartner eG und der P.E.G. eG beschlossen, die Machbarkeit und Sinnhaftigkeit einer Verschmelzung ihrer Genossenschaften gemeinsam zu prüfen. Es handelte sich dabei ausdrücklich um eine Prüfungsphase, nicht um einen bereits eingeleiteten Verschmelzungsprozess.

Nach sorgfältiger Abwägung hat der Aufsichtsrat der clinicpartner eG in seiner letzten Sitzung entschieden, die Prüfungsphase abzuschließen und den Mitgliedern keine Einleitung des Verschmelzungsprozesses zu empfehlen. Diese Empfehlung für die noch stattfindende Generalversammlung wurde bewusst und im besten Interesse der Mitglieder getroffen.

𝗨𝗻𝘁𝗲𝗿𝘀𝗰𝗵𝗶𝗲𝗱𝗹𝗶𝗰𝗵𝗲 𝗔𝘂𝘀𝗿𝗶𝗰𝗵𝘁𝘂𝗻𝗴𝗲𝗻. 𝗞𝗹𝗮𝗿𝗲 𝗞𝗼𝗻𝘀𝗲𝗾𝘂𝗲𝗻𝘇.

clinicpartner steht seit Gründung für klare Fokussierung: Als Einkaufsgenossenschaft für den Gesundheitsbereich betreut sie rund 200 Mitgliedskrankenhäuser mit insgesamt 45.000 Betten. 
Die P.E.G. ist mit ihrem Schwerpunkt im Reha-, Alten- und Pflegebereich anders aufgestellt. Im Rahmen der Prüfungsphase wurden unterschiedliche Ansätze und Arbeitsweisen deutlich, die keine gemeinsame Basis für eine Verschmelzung zulassen. Eine Zusammenführung hätte weder den Mitgliedern der clinicpartner eG noch denen der P.E.G. den Mehrwert gebracht, den beide Seiten zu Recht erwarten dürfen.

𝗩𝗼𝗹𝗹𝗲𝗿 𝗙𝗼𝗸𝘂𝘀, 𝘃𝗼𝗹𝗹𝗲 𝗞𝗿𝗮𝗳𝘁 𝘃𝗼𝗿𝗮𝘂𝘀.

clinicpartner setzt den Wachstumskurs fort und baut seine Einkaufsmacht weiter aus. Darüber hinaus intensiviert die Genossenschaft ihre Partnerschaften mit Industrie und Handel und entwickelt das Leistungsangebot für ihre Mitglieder kontinuierlich weiter.

„Es ist schade, dass sich durch die Neuorientierung der P.E.G. ein weiterer Akteur aus dem Akut-Bereich verabschiedet. Der Krankenhausmarkt braucht starke, spezialisierte Partner, die den Klinikbereich wirklich verstehen. Genau das sind und bleiben wir", erklärt Olaf Berse, Vorstand der clinicpartner eG.

clinicpartner wünscht der P.E.G. alles Gute und viel Erfolg bei ihrer strategischen Neuausrichtung.

Für clinicpartner gilt: Fokus auf den Klinikbereich. Stärke durch Gemeinschaft. Wachstum im Sinne der Mitglieder. Das ist und bleibt die #GEMEINSCHAFTSKRAFT von clinicpartner.

Quelle: clinicpartner

Entscheidung für eine mitgliederstärkende Ausrichtung und gegen den genossenschaftlichen Zusammenschluss.

• PEG schließt Geschäftsjahr 2025 erfolgreich ab 
• Verschmelzungsprozess mit clinicpartner eG wird nicht weiter fortgeführt 
• Zukunftsausrichtung nachhaltig, verbindlich und effektiv 

München, 14. April 2026 – Die P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft eG (PEG) wird den begonnenen Verschmelzungsprozess mit der clinicpartner eG nicht weiter fortführen. Nach intensiver Prüfung haben Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam beschlossen: ein Zusammenschluss ist aufgrund unterschiedlicher Philosophien und heterogener Mitgliederstrukturen nicht ausreichend in Einklang zu bringen. Die PEG vertritt in erster Linie die Interessen ihrer Mitglieder. Ausschlaggebend für die Entscheidung ist, dass bei einer Verschmelzung wesentliche Teile der angeschlossenen Einrichtungen nicht mehr angemessen vertreten gewesen wären.

Stabiles Fundament für den weiteren Ausbau 

Die PEG konnte das Geschäftsjahr 2025 erfolgreich abschließen und schafft damit wichtige Voraussetzungen für die anstehenden strategischen Schritte. Die eingeleiteten Anpassungen zur Sicherung des eigenen Handlungsspielraums sowie das Vertrauen der Mitglieder bilden ein solides Fundament für die Weiterentwicklung der Genossenschaft. „Die Entscheidung, den Verschmelzungsprozess nicht weiter fortzuführen, haben wir uns nicht leicht gemacht. Sie ist das Ergebnis sorgfältiger Abwägungen und ermöglicht uns, noch gezielter auf die Bedürfnisse unserer Mitglieder einzugehen und unsere Rolle als verlässlicher Partner zu stärken“, erklärt Jens Leveringhaus, Vorstandsvorsitzender der PEG. 

Schwerpunkte der zukünftigen Ausrichtung 

Als erste Einkaufsgenossenschaft für Gesundheits- und Sozialeinrichtungen auf dem deutschen Gesundheitsmarkt blickt die PEG auf mehr als 55 Jahre Erfahrung zurück. Mit umfassendem Know-how im Beschaffungsmanagement, als Serviceanbieter und mit ihren deutschlandweit anerkannten Fort- und Weiterbildungen richtet die PEG ihre Geschäftsaktivitäten seit Jahren konsequent an den ESG-Kriterien aus. Als einzige klar auf Nachhaltigkeit fokussierte Einkaufsgemeinschaft wird sie ihre bestehenden Kooperationen und langjährigen Partnerschaften gezielt intensivieren – insbesondere durch eine engere Zusammenarbeit mit erfahrenen externen Dienstleistern sowie etablierten Partnern aus Industrie und Handel.  

Zukünftig werden die internen Kompetenzen im Reha-Bereich und für Fachkliniken systematisch ausgebaut. Gleichzeitig bleibt der Senioren- und Pflegebereich ein zentraler Bestandteil des Mitgliederportfolios. Angesichts des strukturellen Wandels im Gesundheitswesen stärkt die PEG zudem ihr Angebot für den ambulanten Leistungsbereich. Ergänzend entwickelt die PEG das Verpflegungsmanagement weiter – mit dem Ziel, Versorgungskonzepte im Gesundheitswesen effizient, wirtschaftlich und qualitativ hochwertig zu unterstützen. Thomas Gallmann, Vorstand im Nebenamt der PEG, erläutert: „Wir nutzen diese strategische Neuaufstellung, um unser Leistungsprofil gezielt weiterzuentwickeln, unsere Stärken in ausgewählten Bereichen auszubauen und gemeinsam mit unseren Mitgliedern tragfähige Antworten auf die Veränderungen im Gesundheitsmarkt zu entwickeln.“

Frischer Wind und klarer Erneuerungskurs - Neuer Bundesvorstand des femak e.V. gewählt

Die 42. Bundestagung des femak e.V., die vom 30. bis 31. März 2026 in Münster stattfand, bot erneut eine hervorragende Plattform für fachlichen Austausch, neue Impulse und persönliche Begegnungen innerhalb des Verbands.

Im Rahmen der Tagung fand am Abend des 30. März 2026 auch die Mitgliederversammlung statt. Ein zentraler Tagesordnungspunkt waren die Neuwahlen des Bundesvorstands, die ein deutliches Signal für die zukünftige Ausrichtung des Vereins setzen.

Mit Andreas Wolf und Fatih Işler übernehmen zwei junge und äußerst engagierte Persönlichkeiten den Bundesvorsitz. Beide stehen für neue Perspektiven, hohe Einsatzbereitschaft und einen klaren Gestaltungsanspruch. Unterstützt werden sie von Adrian Reeck, der als Schatzmeister mit seiner Erfahrung für Stabilität und Kontinuität im neu gewählten Bundesvorstand sorgt.

Mit der Neuwahl endet zugleich die Amtszeit von Norbert Ruch und Jörg Eloo als Bundesvorsitzende. Beide haben den Bundesverband über viele Jahre hinweg maßgeblich geprägt. Norbert Ruch war über mehr als zwei Jahrzehnte in unterschiedlichen Vorstandskonstellationen engagiert, während Jörg Eloo in den vergangenen Jahren ebenfalls Verantwortung im Bundesvorsitz übernommen hat. 

Der Verband und auch ZUKE (Zukunft Krankenhaus-Einkauf) dankt beiden ausdrücklich für ihr langjähriges und engagiertes Wirken.

Darüber hinaus wählte die Mitgliederversammlung Jörg Eloo zum Sprecher des neuen Impulsteams, das aus der Zusammenlegung der bisherigen Arbeitskreise Kommunikation und Regionales hervorgegangen ist. Jörg Wesemann übernimmt die Funktion des stellvertretenden Sprechers.

Auch in der Geschäftsstelle steht ein personeller Wechsel an: Martin Merkel übernimmt künftig deren Leitung. 

Christine Behrendt und Jürgen Geissler, die diese Aufgabe über viele Jahre mit großem Engagement ausgefüllt haben, verabschieden sich in den wohlverdienten Ruhestand. 

Der femak e.V. als auch ZUKE dankt beiden herzlich für ihren langjährigen Einsatz.

Für die kommenden Aufgaben wünschen wir allen neu und weiterhin Verantwortlichen eine gute Hand, Klarheit, Ausdauer und ein feines Gespür für die weitere Entwicklung des Verbands.

ZUKE freut sich auf die kommenden Jahre und auf die Fortführung sowie den Ausbau der bestehenden Kooperation mit dem femak e.V.

Autor: Tim Bauer

GRENZENLOS VERNETZT, GEMEINSAM WIRKEN. Dieses Kongressmotto 2026 der Prospitalia haben wir gleich einmal in die Tat umgesetzt. Jedes unserer Community-Mitglieder hat sich ein Schild mit einem passenden Spruch geschnappt.

Mit dabei waren: Stefan Krojer, Yari Holzer, Jörg Steinmetzler, Claudia Roß, Sebastian Jenne, Sylvia Reingardt, Daniela Lethert, Sabrina Millberg, Koray Güvenc, Stefan Leenders

Ein Impuls vom Prospitalia Kongress 2026

Wenn man heute mit Klinik-Einkäufern spricht, hört man immer häufiger einen Satz: „Die Lieferketten werden immer unsicherer.“

Noch vor wenigen Jahren ging es im Einkauf vor allem um drei Dinge:

• Preise
• Verträge
• Verfügbarkeit

Heute ist die Realität deutlich komplexer.

Cyberangriffe auf Medizintechnikhersteller, geopolitische Konflikte, neue regulatorische Anforderungen und zunehmend fragile globale Lieferketten verändern gerade die Rolle des Krankenhauseinkaufs fundamental.

Der Einkauf entwickelt sich von einer klassischen Bestellfunktion zu etwas viel Strategischerem:

zum Steuermann der Versorgungssicherheit.

Die neue Realität: Lieferketten sind verletzlich

Die letzten Jahre haben gezeigt, wie schnell Lieferketten unter Druck geraten können.

Beispiele gibt es viele:

• Cyberangriffe auf Medizintechnikunternehmen
• Produktionsausfälle durch geopolitische Konflikte
• Engpässe bei Rohstoffen oder Komponenten
• regulatorische Anforderungen wie MDR oder Nachhaltigkeitsreporting

Plötzlich stehen Krankenhäuser vor Fragen wie:

• Welche kritischen Lieferanten haben wir eigentlich?
• Wo entstehen Risiken in der Lieferkette?
• Welche Alternativen gibt es?

Viele Organisationen merken in solchen Situationen, dass sie zwar viele Daten haben – aber keinen vollständigen Überblick.

Die unsichtbare Herausforderung: fragmentierte Lieferantendaten

In vielen Krankenhäusern liegen Lieferanteninformationen verteilt über verschiedene Systeme:

• ERP-Systeme
• Excel-Listen
• E-Mails
• Dokumentenmanagement-Systeme

Das funktioniert im Alltag meistens erstaunlich gut.

Bis etwas passiert.

Wenn ein Lieferant plötzlich ausfällt oder wichtige Informationen benötigt werden, beginnt häufig eine mühsame Suche:

• Wer ist der richtige Ansprechpartner?
• Welche Zertifikate liegen vor?
• Welche Produkte sind betroffen?

Diese Fragmentierung von Daten kostet nicht nur Zeit – sie kann auch Risiken erhöhen.

Einkauf wird zum Risikomanager

Genau hier verändert sich die Rolle des Einkaufs.

Während früher der Fokus stark auf Preisverhandlungen lag, rücken heute andere Fragen stärker in den Mittelpunkt:

• Wie resilient ist unsere Lieferkette?
• Welche Risiken bestehen bei kritischen Lieferanten?
• Wie können wir Versorgungssicherheit langfristig gewährleisten?

Der Einkauf wird damit immer stärker zu einem **strategischen Steuerungsorgan** innerhalb der Organisation.

Das betrifft nicht nur Krankenhäuser, sondern auch Medizintechnikhersteller und Einkaufsgemeinschaften.

Transparenz wird zum strategischen Faktor

Eine zentrale Voraussetzung für diese neue Rolle ist Transparenz.

Organisationen brauchen zunehmend:

• einen zentralen Überblick über Lieferanten
• strukturierte Lieferantendaten
• automatisierte Prozesse für Onboarding und Kommunikation
• Werkzeuge zur Risikoüberwachung

Digitale Plattformen können hier helfen, Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen und Entscheidungsprozesse zu unterstützen.

Damit wird aus vielen einzelnen Informationen ein **klarer Überblick über die Lieferkette**.

Vom operativen Einkauf zur strategischen Funktion

Die Entwicklung ist bereits sichtbar:

Der Krankenhauseinkauf entwickelt sich Schritt für Schritt von einer operativen Bestellfunktion zu einer strategischen Rolle mit Verantwortung für:

• Versorgungssicherheit
• Lieferantenmanagement
• Nachhaltigkeit
• Risikomanagement

Das verändert auch die Anforderungen an Werkzeuge, Prozesse und Kompetenzen im Einkauf.

Fazit: Die Zukunft des Krankenhauseinkaufs ist datengetrieben

Die Herausforderungen in globalen Lieferketten werden in den kommenden Jahren eher zunehmen als abnehmen. Umso wichtiger wird es für Krankenhäuser und ihre Einkaufsteams, Lieferketten besser zu verstehen und aktiv zu steuern.

Der Einkauf wird damit zu einem zentralen Akteur für die Stabilität des Gesundheitssystems.

Oder anders gesagt:

Der Krankenhauseinkauf wird vom Besteller zum Steuermann der Lieferkette.

Autor: Stefan Krojer

Die EU verschärft den Druck auf Lieferketten. Während deutsche Unternehmen bereits ihre direkten Zulieferer infolge der NIS2-Regelung im Blick haben müssen, setzt ein neuer EU-Vorschlag vom 20.  Januar 2026 noch einen drauf. Die geplante Überarbeitung des Cybersecurity Act will die Prüfung digitaler Lieferketten in kritischen Sektoren massiv verschärfen.

Kern des Vorschlags ist ein Rahmenwerk zur Identifizierung, Beschränkung oder sogar zum Ausschluss von Lieferanten, die als „hochriskant“ eingestuft werden. Die Risikobewertung soll dabei nicht nur technische Schwachstellen, sondern auch nicht-technische Faktoren berücksichtigen – etwa den möglichen Einfluss ausländischer Regierungen auf einen Zulieferer.

Für deutsche Krankenhäuser bedeutet dies einen Paradigmenwechsel: Sie müssen ihre gesamte Technologie- und Dienstleistungs-Lieferkette aktiv auf geopolitische und Sicherheitsrisiken überprüfen und kontinuierlich überwachen. Dienstleister und Lieferanten rücken viel stärker in den Fokus. Kliniken müssen deren Cyber-Resilienz prüfen. Die Verantwortung für Cyber-Resilienz endet nicht mehr an der eigenen Firewall.

Weiterer Beitrag zum Thema Cybersecurity in der Krankenhaus Lieferkette.

Von operativer Entlastung zu strategischer Intelligenz im Krankenhaus-Einkauf. 2026 wird der Moment sein, in dem viele Krankenhäuser rückblickend sagen: „Ab hier hat sich die Arbeit im Einkauf wirklich verändert.“ Nicht durch ein weiteres Gesetz. Nicht durch neue Sparvorgaben. Sondern durch Künstliche Intelligenz im Klinik-Einkauf. KI wird den Einkauf nicht ersetzen. Aber sie wird die Rolle des Einkäufers neu definieren. In ganz konkreten Alltagsszenarien.

Der Beschaffungskongress der Krankenhäuser ist die führende Veranstaltung für Einkauf, Logistik und IT im Gesundheitswesen im deutschsprachigen Raum. Unter der Kongresspräsidentschaft von Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff versammelt er jährlich über 500 Entscheiderinnen und Entscheider, Vordenker und Praktiker aus Krankenhäusern, Wissenschaft, Industrie und Politik. Im Fokus stehen die zentralen Herausforderungen und Innovationen rund um die Beschaffung von Medizinprodukten, Dienstleistungen und Technologien – mit dem Ziel, die Gesundheitsversorgung effizienter, digitaler und zukunftsfähiger zu gestalten. Als unverzichtbare Plattform für Austausch, Inspiration und Vernetzung setzt der Kongress Impulse für die Weiterentwicklung der Krankenhauslandschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Von der Community von Zukunft Krankenhaus-Einkauf sind folgende Mitglieder auf dem 15. Beschaffungskongress der Krankenhäuser vertreten. 

Ulm, 17. November 2025 – Die Prospitalia GmbH, Teil der Vivecti Group und führende Einkaufsgemeinschaft im deutschen Gesundheitswesen, erweitert ihre Geschäftsführung um Dr. med. Mira Mandery. Sie wird künftig die Bereiche Key Account Management, Marketing, Operations sowie die Beratungsangebote zur Optimierung des Produkteinsatzes verantworten.

Cyberangriffe auf Krankenhäuser nehmen seit Jahren drastisch zu – und sie treffen längst nicht mehr nur große Universitätskliniken. Jede Einrichtung, die digitale Systeme nutzt oder mit sensiblen Patientendaten arbeitet, ist ein mögliches Ziel. Die Frage ist längst nicht mehr ob, sondern wann ein Angriff passiert.

Mit der neuen NIS2-Regulierung, die der Bundestag am 13. November 2025 endgültig beschlossen hat, setzt die Europäische Union einen verbindlichen Rahmen: Krankenhäuser müssen bis 2026 nachweisen, dass sie robust, cybersicher und resilient aufgestellt sind.
Das betrifft nicht nur die IT – sondern die gesamte Lieferkette, den Einkauf und das Management.

In diesem Beitrag erkläre ich, warum NIS2 eine der wichtigsten Vorgaben für die Krankenhausbranche wird, welche Risiken bestehen und wie Kliniken sich jetzt strategisch vorbereiten können.

Was ist NIS2 – und warum betrifft es jedes Krankenhaus?

Die NIS2-Richtlinie („Network and Information Security“) ist die zentrale europäische Vorgabe für Cybersicherheit. Sie verpflichtet Betreiber kritischer Infrastrukturen – darunter ausdrücklich alle Krankenhäuser – zu deutlich höheren Sicherheitsstandards.

NIS2 fordert u. a.:

• eine durchgängige Bewertung von Cyberrisiken, auch in der Lieferkette

• ein Informationssicherheitsmanagementsystem (ISMS)

• verbindliche technische und organisatorische Schutzmaßnahmen

• strenge Meldepflichten innerhalb von 24 Stunden

• Nachweise über Resilienz, Business Continuity und Notfallpläne

• eine klare Dokumentation gegenüber Aufsichtsbehörden

• persönliche Haftung der Geschäftsleitung bei Verstößen

Besonders relevant für den Einkauf:

NIS2 bezieht die gesamte Lieferantenlandschaft mit ein.
Kliniken müssen Risiken bei ihren externen Partnern kennen, bewerten, dokumentieren und fortlaufend überwachen.

Damit wird Cybersecurity zu einer gemeinsamen Aufgabe von IT, Einkauf, Qualitätsmanagement, Medizincontrolling und Geschäftsführung.

Warum Kliniken jetzt handeln müssen

Der Gesetzestext sieht eine Frist bis 2026/27 vor – aber in der Praxis ist diese Zeitspanne sehr knapp. Viele Kliniken kämpfen schon heute mit:

• fragmentierten Lieferantendaten

• unvollständigen Verträgen und fehlenden Risikoanalysen

• gewachsenen Excel-Listen ohne Systematik

• zeitintensiven Audits

• steigenden Angriffszahlen

• Personalmangel in IT und Einkauf

Zudem verlangt NIS2 eine ganzheitliche Sicht auf Cyber- und Lieferkettenrisiken. Das bedeutet:

• Jedes Krankenhaus muss wissen, welche Lieferanten kritisch sind.

• Es muss dokumentiert werden, welche Schutzmaßnahmen bestehen.

• Lieferanten müssen Cyber-Self-Assessments durchführen können.

• Alle Vorgänge müssen auditfähig dokumentiert sein.

Kurz gesagt:
Ohne digitale Unterstützung wird NIS2 kaum erfüllbar.

Was sich durch den Wegfall von CSRD und LkSG ändert – und was nicht

Viele Kliniken sind erleichtert, weil die neuen Schwellenwerte der CSRD und die Abschwächungen im LkSG sie ab 2026 nicht mehr treffen.

Doch:
NIS2 bleibt – und wird sogar strenger.

Während CSRD vor allem ein Reporting-Thema war, ist NIS2 ein operatives, sicherheitskritisches Gesetz. Es wird kontrolliert. Es wird geprüft. Und die Sanktionen sind deutlich höher.

Damit wird NIS2 zum neuen strategischen Hebel:

• für Patientensicherheit

• für Versorgungssicherheit

• für Haftungsminimierung

• für ein modernes, digitales Lieferkettenmanagement

Wie Kliniken NIS2 umsetzen können – ohne eigene Ressourcen zu verbrennen

Die Herausforderung: Viele Krankenhäuser haben weder Zeit noch Personal, ein komplettes ISMS aufzubauen oder die gesamte Lieferkette manuell zu prüfen. Moderne Plattformen wie der osapiens HUB ermöglichen Kliniken:

1. Lieferketten-Cyberrisk automatisiert bewerten

Lieferanten werden zentral erfasst, bewertet und überwacht.

2. Cyber-Vorfälle digital melden

Meldepflichten nach NIS2 werden automatisch unterstützt.

3. Audit- und Dokumentationsanforderungen erfüllen

Alle Nachweise liegen digital vor – vollständig, strukturiert und revisionssicher.

4. Kritische Lieferanten klassifizieren

Welche Abhängigkeiten existieren? Welche Risiken? Welche Alternativen?

5. Ein schlankes ISMS einführen

Ohne ein großes IT-Projekt – auf Basis von Vorlagen, Standards und Automation.

Für die Kliniken bedeutet das:
NIS2-Compliance in Wochen statt Monaten.

Sie möchten wissen, was NIS2 konkret für Ihr Haus bedeutet?

Schreiben Sie an [email protected] mit dem Betreff "NIS2". Wir senden Ihnen ein Infopaket für Kliniken zu. 

Auf dem Sana Dialog Kongress am 29.09.2025 wurden in einer Fragerunde "Aktuelle Stunde" mit dem Sana COO Dr. Jens Schick und SEL Geschäftsführer Lennert Eltzholz die zentralen Aspekte des Zusammenschlusses zwischen Sana Einkauf und der Vivecti Group erläutert. Hier die Kernaussagen:

Ziele des Zusammenschlusses

• Schaffung eines Gegengewichts zu international agierenden Wettbewerbern
• Gemeinsame Investitionen in Digitalisierung und Plattformbildung
• Stärkung der Verhandlungsmacht durch Bündelung der Einkaufsvolumina

Rolle der Sana Kliniken

• Sana bleibt zwingend Teil der Kooperation und zugleich größter Kunde
• Beteiligung ist langfristig angelegt, auch um weiterhin Einfluss zu sichern

Kartellrecht

• Zusammenschluss steht unter Vorbehalt der Zustimmung durch das Bundeskartellamt
• Entscheidungsdauer: 6–9 Monate realistisch
• Interne Vorabprüfungen sprechen für Genehmigungsfähigkeit

Finanz- und Marktgröße

• Gesamtvolumen: ca. 7 Mrd. Euro
• Nach Abzug von Investitionen: ca. 5 Mrd. Euro für Medizintechnik & Dienstleistungen
• Anteil am deutschen Markt: rund 20 % der Gesamtausgaben

Vorteile für Krankenhäuser (Kooperationspartner)

• Bessere Preise durch stärkere Verhandlungsposition
• Schnellere Digitalisierung durch gemeinsame IT-Investitionen
• Entlastung beim Fachkräftemangel durch Bündelung von Ressourcen

Vorteile für Geschäftspartner (Industrie & Lieferanten)

• Professioneller Verhandlungspartner mit strategischem Portfoliomanagement
• Verbindlichkeit bei Umsetzung der Verhandlungen
• Klare Strukturen statt Fragmentierung

Fazit:

Der Zusammenschluss Sana Einkauf und Vivecti ist auf Langfristigkeit angelegt und soll signifikante Effekte für Krankenhäuser und Geschäftspartner bringen - vor allem in Bezug auf Preisvorteile, Digitalisierung und Verbindlichkeit. Entscheidend bleibt jedoch die Zustimmung des Bundeskartellamtes.

Ausgangslage

Ein Krankenhaus steht vor einer Ausschreibung für OP-Handschuhe.
Ziel: Auswahl eines Produkts mit optimalem Preis-Leistungs-Verhältnis, hoher Akzeptanz im OP-Team, Patientensicherheit und möglichst geringen Folgekosten.

1. Datenbasis: Einkaufsgemeinschaft & Klinikdaten

Der Einkauf integriert in die Entscheidungsanalyse:

• Artikeldaten & Preise der Einkaufsgemeinschaft (z. B. Prospitalia, Sana, Clinicpartner)

• Stammdaten zu Produktkategorien, UDI, Verpackungseinheiten

• Lieferantenbewertungen aus der GPO-Datenbank (z. B. Lieferfähigkeit, Reklamationsquote, Nachhaltigkeitsscore)

• Eigene Klinikdaten (z. B. OP-Berichte, Reklamationen, Verbrauchsstatistik)

2. Produktvergleich – drei Anbieter

3. KI-gestützte Entscheidungsanalyse

Die KI zieht automatisch Daten aus:

• EKG-Katalog / ERP-System: Preis, Lieferantenbewertung, Verfügbarkeit

• Interne Klinikdaten: Reklamationsquote, OP-Dokumentationen (Textanalyse)

• Nachhaltigkeitsdatenbank: ESG/CSRD/EcoVadis

• Marktdaten: Benchmark-Preise, Qualitätsberichte

KI-Auswertung (Scoringmodell)

4. Eisbergmodell der Total Cost of Ownership (TCO)

5. Ergebnis der KI-Empfehlung

EMPFOHLEN: HERSTELLER C

Warum?

• Beste Lieferantenbewertung aus EKG-Daten

• Höchste Mitarbeiterzufriedenheit

• Geringste Reklamationsquote

• Nachhaltigster Hersteller

• Geringste Total Cost of Ownership

💡 Die KI zeigt: Der günstigste Preis ist selten die wirtschaftlichste Entscheidung.

6. Fazit

DURCH DIE KOMBINATION AUS ARTIKELDATEN DER EINKAUFSGEMEINSCHAFT, KLINISCHEN ERFAHRUNGSWERTEN UND KI-GESTÜTZTER TCO-ANALYSE WIRD DIE BESCHAFFUNG 

• messbarer,
• nachvollziehbarer
• zukunftsfähiger.

A major change is emerging in the German hospital market: Sana Kliniken is selling its purchasing subsidiary to the Ulm-based Vivecti Group. This creates one of the largest purchasing networks in European healthcare.

Merger of two heavyweights

Sana’s purchasing division (Sana Einkauf & Logistik GmbH) currently serves more than 1,500 healthcare facilities in Germany and Switzerland, managing a purchasing volume of around four billion euros per year. Following the integration into Vivecti, the combined volume will grow to over seven billion euros. This positions the group as one of the leading players in European hospital procurement. Sana itself will remain involved: the group will receive a 21 percent minority stake in Vivecti. The owner of Vivecti is the financial investor Nordic Capital.

Relevance for hospitals and supply chains

Through the Sana purchasing network, a wide range of products are procured – from implants and prostheses to blood products and medicines, as well as consumables, laboratory equipment, and large-scale devices such as MRI scanners. The new size of the network could help stabilize supply chains and secure better conditions for hospitals. Sana CEO Thomas Lemke emphasized that purchasing networks, especially in times of crisis such as during the COVID-19 pandemic, make an important contribution to supply security. Particularly in autumn, when shortages of medicines regularly occur, such structures can provide valuable data and point to alternatives.

Opportunities and limitations of purchasing networks

Experts see advantages in large networks through more efficient processes and consolidated demand. However, they cannot solve structural problems such as global production bottlenecks or delivery failures. Here, policymakers remain responsible for creating additional options.

Focus on data management

For Vivecti CEO Benjamin Behar, another key advantage of the deal lies in data quality. Many hospitals work with incomplete or inconsistent master data. Through standardization and cleansing, hospitals could improve their procurement processes and respond more quickly to alternatives in case of shortages. According to Vivecti, the company already manages millions of product data records and processes thousands of product changes every day.

Looking ahead

The integration of Sana Einkauf is expected to be completed by 2026. Together, Vivecti and Sana Einkauf will employ around 700 people and serve more than 6,000 healthcare facilities across Europe. Behar also announced that he is exploring expansion opportunities in other European countries. Sana Kliniken is one of the largest private hospital operators in Germany, generating revenues of €3.6 billion in 2024 with around 41,500 employees. Vivecti, in turn, already brings together several specialized companies in the fields of procurement, consulting, and cost management under one roof.

What this means for the “Zukunft Krankenhaus-Einkauf” community: This deal further intensifies competition among purchasing groups in Europe. At the same time, it increases the pressure on hospitals to professionalize their procurement processes and consistently improve data quality.

Source: Handelsblatt 

Im deutschen Krankenhausmarkt bahnt sich eine bedeutende Veränderung an: Die Sana Kliniken verkaufen ihre Einkaufstochter an die Ulmer Vivecti Group. Damit entsteht einer der größten Einkaufsverbünde im europäischen Gesundheitswesen.

Zusammenschluss von zwei Schwergewichten

Die Einkaufssparte von Sana (Sana Einkauf & Logistik GmbH) betreut derzeit mehr als 1.500 Einrichtungen in Deutschland und der Schweiz und bündelt ein Einkaufsvolumen von rund vier Milliarden Euro pro Jahr. Nach der Integration bei Vivecti wächst das gemeinsame Volumen auf über sieben Milliarden Euro. Damit positioniert sich die Gruppe als einer der führenden Akteure im europäischen Klinik-Einkauf.

Sana selbst bleibt beteiligt: Der Konzern erhält im Gegenzug einen Minderheitsanteil von 21 Prozent an Vivecti. Eigentümer von Vivecti ist der Finanzinvestor Nordic Capital.

Relevanz für Krankenhäuser und Lieferketten

Über den Sana-Einkaufsverbund werden eine breite Palette an Produkten beschafft - von Implantaten und Prothesen über Blutkonserven und Medikamente bis hin zu Verbrauchsmaterialien, Labortechnik und Großgeräten wie MRTs. Die neue Größe des Verbundes könnte helfen, Lieferketten zu stabilisieren und bessere Konditionen für Kliniken zu erzielen.

Sana-CEO Thomas Lemke betonte in diesem Zusammenhang, dass Einkaufsnetzwerke gerade in Krisenzeiten, wie zuletzt während der Corona-Pandemie, einen wichtigen Beitrag zur Versorgungssicherheit leisten. Besonders im Herbst, wenn regelmäßig Engpässe bei Arzneimitteln auftreten, können solche Strukturen wertvolle Daten liefern und Alternativen aufzeigen.

Chancen und Grenzen von Einkaufsverbünden

Experten sehen in großen Verbünden Vorteile durch effizientere Prozesse und eine Bündelung von Nachfrage. Allerdings können sie strukturelle Probleme wie weltweite Produktionsengpässe oder Lieferausfälle nicht lösen. Hier bleibt die Politik gefordert, zusätzliche Optionen zu schaffen.

Fokus auf Datenmanagement

Für Vivecti-CEO Benjamin Behar liegt ein weiterer Vorteil des Deals in der Datenqualität. Viele Kliniken arbeiten mit unvollständigen oder uneinheitlichen Stammdaten. Durch Standardisierung und Bereinigung könnten Krankenhäuser ihre Einkaufsprozesse verbessern und bei Engpässen schneller auf Alternativen zugreifen. Vivecti verwaltet nach eigenen Angaben bereits Millionen von Artikeldatensätzen und verarbeitet täglich tausende Produktänderungen.

Blick in die Zukunft

Die Integration von Sana Einkauf soll bis 2026 abgeschlossen sein. Zusammen werden Vivecti und Sana Einkauf rund 700 Mitarbeitende beschäftigen und über 6.000 Einrichtungen in Europa betreuen. Behar kündigte zudem an, dass er auch Expansionsmöglichkeiten in weiteren europäischen Ländern prüft.

Die Sana Kliniken gehören zu den größten privaten Krankenhausbetreibern in Deutschland und erzielten 2024 mit rund 41.500 Beschäftigten einen Umsatz von 3,6 Milliarden Euro. Vivecti wiederum vereint bereits mehrere spezialisierte Unternehmen aus den Bereichen Einkauf, Beratung und Kostenmanagement unter einem Dach.

Für die Community „Zukunft Krankenhaus-Einkauf“ bedeutet dieser Deal: Der Wettbewerb unter Einkaufsverbünden in Europa verschärft sich weiter. Gleichzeitig wächst der Druck auf Kliniken, ihre Beschaffungsprozesse zu professionalisieren und Datenqualität konsequent zu verbessern.

Quelle: Handelsblatt - 18.09.2025

EIN OPERATIONSSAAL GILT ALS INBEGRIFF VON SAUBERKEIT UND KONTROLLE. DOCH HINTER DIESER STERILEN FASSADE VERBIRGT SICH EIN ÖKOLOGISCHES PROBLEM VON GEWALTIGEM AUSMASS, DAS BEI JEDEM EINGRIFF NEU ENTSTEHT: MÜLLBERGE AUS EINWEGTEXTILIEN. IM ZENTRUM STEHT EINE SCHEINBAR SIMPLE ENTSCHEIDUNG: SOLLEN KITTEL, HAUBEN UND ABDECKUNGEN NACH EINMALIGEM GEBRAUCH ENTSORGT ODER FÜR DEN NÄCHSTEN EINSATZ AUFBEREITET WERDEN? DIESE FRAGE HAT WEITREICHENDERE FOLGEN, ALS DIE MEISTEN AHNEN. AKTUELLE STUDIEN LIEFERN ÜBERRASCHENDE ERKENNTNISSE, DIE TRADIERTE ANNAHMEN ÜBER HYGIENE, KOSTEN UND ÖKOLOGIE GRUNDLEGEND IN FRAGE STELLEN.

1. Die schockierende Realität: Deutschlands Operationssäle sind zu 85 % „Einweg“

Eine der verblüffendsten Zahlen zuerst: Rund 85 % der deutschen Operationssäle sind mit Einweg-Textilien ausgestattet. Diese Statistik aus einer vergleichenden Ökobilanz der Firma Sitex bedeutet, dass die überwältigende Mehrheit der Kittel, Abdeckungen und Tücher, die bei Millionen von Operationen jährlich zum Einsatz kommen, nach einmaliger Nutzung entsorgt wird. Um diese abstrakte Zahl greifbar zu machen: Ein Krankenhaus mit 10.000 Eingriffen pro Jahr könnte durch eine Umstellung auf Mehrwegtextilien jährlich zwischen 20 und 30 Tonnen Sondermüll vermeiden. Dieser Fakt verdeutlicht das immense, ungenutzte Potenzial für mehr Nachhaltigkeit in einem hochspezialisierten Bereich, in dem eine tief verwurzelte Linearwirtschaft – produzieren, nutzen, wegwerfen – dominiert.

2. Der Klima-Faktor: Einweg-Sets verursachen mehr als dreimal so hohe CO2-Emissionen

Die Umweltauswirkungen dieser Einweg-Dominanz sind gravierend, insbesondere beim Klimawandel. Die bereits erwähnte Sitex-Studie quantifiziert den Unterschied präzise: Ein typisches OP-Set aus Mehrwegtextilien verursacht Emissionen in Höhe von 2,9 kg CO2-Äquivalenten. Ein vergleichbares Set aus Einwegmaterialien schlägt hingegen mit 10,5 kg CO2-Äquivalenten zu Buche.

Das bedeutet: Eine Umstellung auf Mehrwegsysteme könnte die CO2-Emissionen pro Operation um fast 72 % senken. Die Studie fasst das Einsparpotenzial in einem prägnanten Satz zusammen:

Durch Einsatz textiler OP-Mehrweg-Sets (Mäntel und Abdeckungen) CO2e auf bis zu 28% pro OP senken!

Der entscheidende Unterschied liegt im „Wann“ und „Wo“ der Umweltbelastung. Bei Einwegartikeln fällt die massive CO2-Last bei der Herstellung aus fossilen Rohstoffen und am Ende bei der thermischen Entsorgung an – ein kurzer, brutaler Lebenszyklus. Bei Mehrwegtextilien verteilt sich die Belastung auf die vielen Zyklen der ressourcenintensiven Aufbereitung, wobei die wiederholte Nutzung die höhere anfängliche Produktionslast bei weitem überwiegt.

3. Die unerwartete Ausnahme: In einer einzigen von 18 Kategorien ist Einweg besser

Eine fundierte Analyse vermeidet pauschale Urteile. Die Sitex-Ökobilanz hat insgesamt 18 verschiedene Umweltkategorien untersucht – vom Wasserverbrauch über die Versauerung von Böden bis hin zum Abfallaufkommen. Das Ergebnis: In 17 dieser 18 Kategorien schneiden Mehrwegtextilien deutlich besser ab.

Es gibt jedoch eine einzige Kategorie, in der Einwegartikel einen Vorteil haben: die „Ozonschichtzerstörung“. Der Grund dafür liegt tief im Herstellungsprozess. Mehrwegtextilien bestehen häufig aus Polyesterfasern, und bei der Produktion eines Vorprodukts für Polyester entweicht in geringen Mengen Brommethan, eine chemische Verbindung, die zum Abbau der Ozonschicht beiträgt. Diese Transparenz ist kein Makel der Mehrweg-Option, sondern ein Stärkebeweis für die Studie selbst. Sie zeigt, dass die ökologische Überlegenheit von Mehrwegsystemen nicht auf einer pauschalen Annahme beruht, sondern auf einer differenzierten Analyse, die selbst unbequeme Details nicht ausspart.

4. Mehr als nur Ökologie: Wie der richtige Kittel die Konzentration im OP beeinflusst

Die Debatte geht über reine Umweltkennzahlen hinaus und berührt einen zentralen Aspekt der Patientensicherheit: die Leistungsfähigkeit des OP-Personals. Einwegmaterialien führen laut Studien häufiger zum Phänomen des „Hitzestress“. Ihre textile Struktur ist weniger atmungsaktiv, was bei langen und anspruchsvollen Eingriffen zu Unbehagen und Ermüdung führen kann.

Mehrwegtextilien bieten hier einen entscheidenden Vorteil. Der erhöhte Tragekomfort hilft, ein vorzeitiges Nachlassen der Konzentration zu verhindern und somit potenziell das Fehlerpotenzial zu verringern. Hinzu kommen handfeste Materialvorteile: Moderne Mehrweggewebe sind extrem reiß-, berst- und scheuerfest und setzen kaum Partikel frei, was das Kontaminationsrisiko senkt. Zusätzlich wird durch das Einweben leitfähiger Karbonfasern eine permanente Antistatik erreicht – ein wichtiges Sicherheitsmerkmal im Umgang mit sensiblen elektronischen Geräten im modernen OP. Eine in den Sana-Kliniken zitierte Studie von McQuerry et al. belegt eindrucksvoll, dass Mehrwegkittel selbst nach 75 Waschzyklen noch stabiler sind als neue Einwegkittel.

5. Die wahre Hürde ist nicht die Technik, sondern der Preis und die Denkweise

Obwohl die ökologischen und qualitativen Vorteile auf der Hand liegen, vollzieht sich der Wandel nur schleppend. Der Grund liegt in einer simplen, aber mächtigen Kennzahl: dem Preis. Wie Analysen der Sana Kliniken zeigen, sind Mehrweg-Kittel zwar ökologisch klar überlegen, im reinen Kostenvergleich unterliegen sie aber oft noch den Einwegprodukten, die von massiven Skaleneffekten der globalen Produktion profitieren.

Hier setzt das Konzept des „Value-Based Procurement“ an – eine Beschaffungsphilosophie, die nicht nur den Preis, sondern den multidimensionalen Wert eines Produkts bewertet. Dazu zählen neben den Kosten auch Qualität, Nutzerzufriedenheit, Patientensicherheit und Nachhaltigkeit. Als positiver Ausblick dient das Pilotprojekt der Sana Kliniken: Sie entwickeln ein evidenzbasiertes Entscheidungsmodell, das Einkäufern eine fundierte Wahl zwischen Einweg und Mehrweg ermöglichen soll – basierend auf einer ganzheitlichen Bewertung ökonomischer, ökologischer und sozialer Kriterien.

Schlussfolgerung

Die Wahl der OP-Textilien ist ein oft übersehener, aber entscheidender Hebel für mehr Nachhaltigkeit und Qualität im Gesundheitswesen. Die Debatte ist komplexer als eine simple Gegenüberstellung von „gut“ und „schlecht“, doch die wissenschaftlichen Daten weisen eine klare Richtung: In den meisten und wichtigsten Kategorien sind wiederverwendbare Systeme die ökologisch und oft auch qualitativ bessere Lösung. Der Wandel erfordert ein Umdenken in den Beschaffungsabteilungen der Kliniken – weg von der reinen Kostenfokussierung hin zu einer wertbasierten Gesamtbetrachtung.

Wenn bereits die Umstellung eines so fundamentalen Produkts wie des OP-Kittels einen derart messbaren Wandel bewirken kann, welche weiteren Potenziale für eine intelligentere, sicherere und nachhaltigere Gesundheitsversorgung schlummern noch unentdeckt in den Routinen und Beschaffungsprozessen unserer Kliniken?

Anders als immer wieder spekuliert, wird das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) nicht abgeschafft. Medizinische Einrichtungen müssen weiterhin ihren Sorgfaltspflichten nachkommen. 

Der neue Referentenentwurf sieht keine Abschaffung des Gesetzes vor, er bestätigt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz weitestgehend. ZUKE bewertet die Entlastungen durch die Änderungen als guter Kompromiss. „Der Wegfall der Berichtspflichten nach dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz reduziert den Aufwand für die betroffenen Einrichtungen, die weiteren Sorgfaltspflichten bleiben jedoch bestehen. So müssen nach wie vor ein Risikomanagement aufgebaut, regelmäßige Risikoanalysen durchgeführt, eine Grundsatzerklärung verabschiedet, Abhilfemaßnahmen ergriffen und ein Beschwerdemechanismus eingerichtet werden“, so Stefan Krojer weiter.

Die wichtigsten Punkte: 

• Risikomanagement und Risikoanalyse bleiben essenziell: Die Risikoanalyse ist die Grundlage für Präventions- und Abhilfemaßnahmen. Bei fehlender Risikoanalyse besteht die Gefahr, dass Risiken und Verletzungen nicht erkannt und Maßnahmen nicht ergriffen werden - was wiederum zu einer Sanktion führen kann.
• Dokumentationspflichten bleiben bestehen: Die Berichtspflichten fallen weg, aber Unternehmen müssen weiterhin intern dokumentieren, dass sie ihren Sorgfaltspflichten nachkommen.
• Die Dokumentation ist mindestens sieben Jahre aufzubewahren.
• Die Kontrollbefugnisse des BAFA bleiben dagegen unverändert bestehen

Anpassungen gibt es bei Ordnungswidrigkeiten und behördlicher Kontrolle. Die Bußgeldtatbestände in § 24 LkSG sollen deutlich reduziert werden. Künftig sollen nur noch Verstöße gegen folgende Pflichten bußgeldbewehrt sein:

• Die Pflicht zur rechtzeitigen Ergreifung von Präventionsmaßnahmen nach § 6 Abs. 1 LkSG,
• Die Pflicht zur rechtzeitigen Ergreifung von Abhilfemaßnahmen nach § 7 Abs. 1 LkSG,
• Die Pflicht zur Erstellung und Umsetzung eines terminierten Konzepts zur Beendigung oder Minimierung von Verstößen gegen die Menschenrechte oder umweltbezogene Maßnahmen bei unmittelbaren oder mittelbaren Zulieferern nach § 7 Abs. 2 und § 9 Abs. 3 Nr. 3 LkSG,
• Die Pflicht zur Einrichtung eines wirksamen Beschwerdeverfahrens nach § 8 Abs. 1 LkSG.

Der Entwurf bringt spürbare Entlastungen, aber keine Abkehr von den Kernpflichten. Medizinische Einrichtungen sollten die Änderungen als Chance begreifen, ihre Lieferketten-Compliance effizienter und zugleich rechtssicher aufzustellen.

Im nächsten Schritt muss der Entwurf in den Bundestag eingebracht und verabschiedet werden. 

Trendreport „Zukunft Krankenhaus‑Einkauf 2025“

Kurzstudie auf Basis der Interviews sowie einer Auswertung aktueller Fach‑ und Regulierungsquellen. Stand: 25.08.2025.

Executive Summary

Der Krankenhaus‑Einkauf in Deutschland steht 2025 im Zeichen von vier großen Verschiebungen:

1. Systemwechsel in der Versorgung (KHVVG): Leistungsgruppen, Vorhaltevergütung und Strukturumbau verändern Volumina, Bündelungslogiken und Versorgungsnetzwerke.

2. Pflicht‑Digitalisierung in Back‑Office‑Prozessen: E‑Rechnung (ab 01.01.2025 Empfang/AKZEPTANZ Pflicht, stufenweise Roll‑out), PEPPOL/Interoperabilität sowie ein klarer Fokus auf Stammdatenqualität (UDI/EUDAMED, GDSN) werden zum Taktgeber.

3. Compliance & Resilienz als neue „Muss‑Kriterien“: NIS2‑Sicherheitsanforderungen an Krankenhäuser und Lieferanten, EUDR‑Sorgfalt für Rohstoffe (z. B. Naturkautschuk) sowie CSRD/ESRS‑Datenanforderungen – trotz Verzögerungen – treiben die Integration von Risiko‑, Nachhaltigkeits‑ und Produktdaten in SRM/ERP.

4. KI‑gestützte Effizienz & Professionalität: Ausschreibungen, Vertrags‑ und Rechnungsprüfung, Spend‑ und Risikoanalysen werden durch KI‑„Co‑Piloten“ beschleunigt. Einkaufsorganisationen professionalisieren SRM und verschieben Ressourcen von operativ zu strategisch.

Kurzfazit: 2025 ist das Jahr der Hausaufgaben im Einkauf: Prozesse elektronifizieren, Stammdaten und Lieferantentransparenz aufbauen, Sicherheits‑ und Nachhaltigkeitsanforderungen operationalisieren – und parallel die eigene Rolle im Strukturwandel schärfen.

Kontext 2025 – Termine & Weichenstellungen (Auszug)

• 17.10.2024: Bundestag beschließt Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG); Umsetzung startet 01.01.2025 (Leistungsgruppen‑Zuweisung bis Ende 2026).

• 01.01.2025: E‑Rechnung B2B in DE – Empfang/Accept verpflichtend, normkonforme E‑Rechnung nach EN 16931 (z. B. XRechnung/ZUGFeRD). Übergänge/Detailregeln werden 2025 präzisiert; Versandpflicht stufenweise bis 2028.

• 07/2025: NIS2: Kabinettsfassung zum deutschen Umsetzungsgesetz (NIS2UmsuCG) liegt vor; betroffene Einrichtungen/Unternehmen müssen mit erweiterten Sicherheits‑/TPRM‑Pflichten rechnen.

• 2025/26: EUDAMED: Phasenweise verpflichtende Module möglich; UDI/Device‑Registrierungen gewinnen an Verbindlichkeit.

• 12/2025 (große Unternehmen) / 06/2026 (KMU): EUDR – entwaldungsfreie Lieferketten (u. a. Kautschuk, Holz/Papier); Nachweise & Rückverfolgung gefordert.

• CSRD/ESRS: Teile der Umsetzung/Standardisierung zeitlich verschoben; Datenanforderungen in der Praxis bleiben bestehen.

Top‑10‑Trends 2025 im Krankenhaus‑Einkauf

1) Einkauf richtet Warengruppen auf Leistungsgruppen & Netzwerke aus

Was passiert: Mit Leistungsgruppen/Vorhaltevergütung verschieben sich Leistungs‑ und Finanzierungsströme. Kooperationen/Verbünde werden wichtiger; GPO‑Konsolidierung verstärkt Verhandlungsmacht.

Implikationen:

• Portfolio‑ und Lieferanten‑Mapping gegen Leistungsgruppen.

• Verbund‑ und Kooperationsverträge prüfen/neu zuschneiden.

• KPI‑Shift: vom Einzelpreis zur Versorgungssicherheit & Ergebnisqualität.

Quick‑Check: Haben wir pro Leistungsgruppe klare Sourcing‑Strategien? Sind Eskalations‑ und Substitutionspfade definiert?

2) E‑Rechnung/PEPPOL wird Pflicht – P2P‑End‑to‑End neu denken

Was passiert: Seit 01.01.2025 müssen Unternehmen E‑Rechnungen empfangen und verarbeiten (EN 16931‑konform; z. B. XRechnung/ZUGFeRD; PEPPOL als gängiger Kanal); Ausstellung/Versandpflicht folgen stufenweise.

Implikationen:

• AP‑Automatisierung (Rechnungsprüfung, 3‑Way‑Match) priorisieren.

• Lieferanten auf Formate/Kanäle „onboarden“; Stammdaten (Steuer‑/Bank‑/GLN) bereinigen.

• Einkaufs‑ und Buchhaltungsteams gemeinsam schulen; Durchlaufzeiten/Skonti heben.

Quick‑Check: Anteil „echter“ E‑Rechnungen? Dunkelbuchungsquote? PEPPOL‑Anbindung und EDI‑Abdeckung pro Lieferantensegment?

3) NIS2: Security wird Vergabekriterium – auch für MedTech‑Lieferanten

Was passiert: Krankenhäuser zählen (je nach Größe/Einordnung) zu „wichtigen/besonders wichtigen Einrichtungen“. Technische/organisatorische Security‑Pflichten, Meldeprozesse und Lieferanten‑Risikomanagement (TPRM) werden verbindlicher.

Implikationen:

• Sicherheitsanforderungen/Mindeststandards in Eignungskriterien und SLAs verankern (z. B. Schwachstellen‑/Patch‑Management, Verschlüsselung, ISMS‑Reife, Support‑ und Incident‑Prozesse).

• Kritikalitäts‑ und Drittparteien‑Assessments einführen; Nachweise auditierbar machen.

Quick‑Check: Gibt es ein einkaufsnahes TPRM mit Scorecards? Verankern wir Security‑KPIs in Verträgen/Lieferantengesprächen?

4) EUDAMED/UDI: Produkt‑Stammdaten werden zur Compliance‑Infrastruktur

Was passiert: EUDAMED‑Module (Actors, UDI/Devices, Zertifikate, Marktüberwachung etc.) gehen schrittweise in die Pflicht. UDI‑Schlüssel und Datenqualität werden grundlegend – auch für die Krankenhaus‑Stammdatenpflege.

Implikationen:

• UDI/Basic‑UDI‑DI als Pflichtfelder in PIM/ERP/SRM.

• Automatisierte GDSN‑/M2M‑Anbindungen mit Herstellern/Distributoren aufbauen.

• Qualitätsregeln/ Verantwortlichkeiten („Data Stewardship“) im Einkauf festlegen.

Quick‑Check: UDI‑Felder und Validierungsregeln in Materialstämmen vorhanden? Hersteller‑Anteil mit GDSN/PEPPOL/EDI‑fähiger Datenlieferung?

5) CSRD/ESRS verschoben – Beschaffung treibt Scope‑3 & Produktdaten

Was passiert: Teile der CSRD‑Pflichten sind um zwei Jahre „gestoppt“, aber Kunden, Kostenträger und Öffentlichkeit erwarten weiter produkt‑ und lieferantenbezogene Nachhaltigkeitsdaten (z. B. PCF/LCA, Arbeits‑/Menschenrechtskriterien).

Implikationen:

• Datenanforderungen in Vergaben/Supplier‑Onboarding hinterlegen.

• „Pragmatische“ Übergangskennzahlen nutzen (z. B. Proxy‑PCF, Zertifikate) und Roadmaps vereinbaren.

• Einkaufs‑KPIs um ESG‑Kennzahlen erweitern (Abdeckung, Datenqualität, Verbesserungspfade).

Quick‑Check: Haben wir eine ESG‑Anlage zu AEB/Verträgen? Wie hoch ist die Lieferanten‑Datenabdeckung je Warengruppe?

6) EUDR erreicht den Einkauf indirekt – Fokus Naturkautschuk & Papier

Was passiert: Die EU‑Entwaldungsverordnung adressiert Rohstoffe wie Naturkautschuk (relevant u. a. für medizinische Handschuhe) und Holz/Papier. Hersteller/Importeure brauchen Sorgfalts‑/Rückverfolgbarkeitsnachweise – Kliniken fragen diese zunehmend ab.

Implikationen:

• Bei betroffenen Produktgruppen EUDR‑Konformitätsnachweise in Vergaben verlangen.

• Lieferketten‑Transparenz (Plantagen/Chargen) und Auditpfade dokumentieren lassen.

Quick‑Check: EUDR‑Klausel in Handschuh‑, Papier‑ und Verpackungsvergaben? Lieferantenfähigkeit zur Geo‑Validierung (Koordinaten) geprüft?

7) Resilienz vor Preis – Engpassmanagement wird Standardprozess

Was passiert: Anhaltende Arzneimittel‑ und Materialengpässe erzwingen Alternativenmanagement (Substitution, Dual‑Sourcing), Bestandsstrategien und engere Partnerdialoge.

Implikationen:

• Frühwarn‑Signale (z. B. Hersteller‑Meldungen) in SRM/ERP integrieren.

• Rahmenverträge mit Substitutionskorridoren, Eskalations‑SLA und Strafkatalogen.

• Cross‑funktionale Engpass‑Boards mit Klinik, Apotheke, Einkauf, Logistik.

Quick‑Check: Gibt es ein zentrales Engpass‑Dashboard? Substitutionslisten/Äquivalenztabellen gepflegt?

8) KI‑Co‑Piloten beschleunigen S2C & P2P – aber mit Guardrails

Was passiert: Generative KI und ML kommen in Ausschreibungstexten, Vertrags‑/Rechnungsprüfung, Spend‑Analysen, Risikoscoring und Bedarfsvorhersagen zuerst als Assistenz, zunehmend integriert in Suites.

Implikationen:

• „Human‑in‑the‑Loop“‑Prozesse und Prüfpfade definieren.

• Trainingsdaten (Verträge, Leistungsverzeichnisse) strukturieren; Rollen‑/Rechtekonzepte.

• Nutzenfälle priorisieren (z. B. 80/20‑Automatisierung der Routine), Wirkung messen.

Quick‑Check: Pilotfälle live? Fehlerraten/False‑Positive‑Quoten und Einsparungen messen?

9) GPO‑Konsolidierung & Partnerschaften verändern die Spielregeln

Was passiert: Kooperationen/Fusionen unter Einkaufsgemeinschaften (EKK+, AGKAMED u. a.) sowie strategische Industriepartnerschaften erhöhen Bündelungs‑ und Datenmacht.

Implikationen:

• Preis‑/Konditionsmodelle, Service‑Levels und Datenzugänge neu verhandeln.

• Daten‑/Benchmark‑Sharing, gemeinsame SRM‑Programme und Standardisierungen (z. B. UDI/ESG‑Anforderungen) etablieren.

• Frühzeitig Governance/Vertretungsrechte in Verbünden klären.

Quick‑Check: Welche GPO‑Beziehungen verändern 2025 unsere Einkaufsstrategie? Welche gemeinsamen Datenstandards/ESG‑Anhänge nutzen wir bereits?

10) SRM & Supplier Development werden zum Kernprozess

Was passiert: Vom reinen Preisfokus hin zu systematischer Lieferantenentwicklung (Qualität, ESG, Security, Innovation). Kliniken definieren Preferred‑Supplier‑Pools, Scorecards und Jahresziele.

Implikationen:

• Einheitliche Lieferanten‑Scorecards (Qualität, Liefertreue, ESG, Security, Innovationsbeiträge).

• Regelmäßige QBRs (Quarterly Business Reviews) mit Maßnahmenplänen.

• Anreizmodelle (Bonus/Malus) und „Early Supplier Involvement“ bei Innovationen.

Quick‑Check: Haben wir Top‑50‑Lieferanten mit Zielbild 2025? Existiert ein abgestimmtes Eskalations‑ und Verbesserungsprogramm?

Kernaussagen - Prioritäten 2025 (am häufigsten genannt):

1. Einführung/Skalierung E‑Rechnung & P2P‑Automatisierung (inkl. Lieferanten‑Onboarding).

2. Stammdaten‑Exzellenz (UDI/EUDAMED‑Readiness, GDSN‑Anbindung, Katalogqualität).

3. Resilienz & Engpassmanagement (Dual‑Sourcing, Substitution, Monitoring).

4. Compliance‑Integration (NIS2‑Sicherheitsanforderungen, EUDR‑Nachweise, ESG‑Anhänge in Verträgen).

5. Rollenwandel (mehr Strategie & SRM, weniger operativ dank KI/RPA).

Top‑Herausforderungen:

• Ressourcenmangel (FTE, Zeit) für Daten‑/IT‑Umstellungen.

• Lieferantenfähigkeit (EDI/PEPPOL/UDI/ESG‑Daten reifen ungleichmäßig).

• IT‑Fragmentierung (ERP‑, KIS‑, PIM‑, SRM‑Insellösungen; fehlende Schnittstellen/Standards).

• Rechtliche Unsicherheit (Zeitpläne/Detailvorgaben bei NIS2/EUDAMED/CSRD/EUDR).

Was bereits gut funktioniert:

• Erste E‑Rechnung‑Pilotläufe und zentrale Posteingänge für strukturierte Rechnungen.

• Engpass‑Boards mit Klinik/Apotheke/Logistik und definierter Substitution.

• Warengruppen‑Teams mit Klinikexpert:innen; bessere Bedarfsspezifikation.

Wo Unterstützungsbedarf besteht:

• Vorlagen/Bibliotheken (Vergabe‑/Vertragsklauseln zu NIS2, ESG, EUDR).

• Daten‑Connectors (GDSN, PEPPOL, EDI) und Data‑Quality‑Regeln.

• Change‑Management (Rollen, Schulungen, Governance, KPI‑Systeme).

Personas & Bedürfnisse im Einkauf (Kurzprofil)

• Leitung Einkauf (Verbund/Klinik): Steuerung, Verhandlung, Governance; braucht KPI‑Cockpit, Benchmarking, Risiko‑Radar.

• Warengruppenmanager:in: Markt/Portfolio/Standards; benötigt Preis‑ & Lieferanten‑Insights, UDI/ESG‑Daten, Alternativenlisten.

• Operative Beschaffung: P2P‑Automatisierung, E‑Rechnung, Kataloge; wünscht No‑Touch‑Prozesse, klare Regeln.

• Stammdaten/IT: Datenmodell/Integrationen; braucht klare Ownership, Validierungsregeln, Konnektoren.

• Klinikfachbereiche/Apotheke: Ergebnisqualität & Verfügbarkeit; benötigen Substitutionspfade, QBR‑Einbindung.

90‑Tage‑Playbook (Start sofort)

1) Compliance‑&‑Prozess‑Basics

• E‑Rechnung: Empfang/Verarbeitung live schalten; Lieferantenbrief & Testslots.

• NIS2: TPRM‑Kurzcheck (Security‑Mindeststandards in AEB).

• EUDR: Handschuhe/Papier im Einkauf kennzeichnen; Nachweise anfordern.

• EUDAMED/UDI: Pflichtfelder + Validierungen in Materialstämmen aktivieren.

2) Datenfundament

• GLN, UDI, Hersteller‑IDs, Steuer‑/Bankdaten bereinigen (Top‑500 Artikel/Lieferanten).

• Data‑Steward‑Rollen & Data‑Quality‑KPIs (Vollständigkeit, Aktualität, EDI‑Quote).

3) SRM‑Kickstart

• Top‑50‑Lieferanten: Scorecards, QBR‑Kalender, Maßnahmenpläne.

• Engpass‑Dashboard: Frühwarnquellen (z. B. Hersteller/BfArM) integrieren.

4) KI‑Use‑Cases

• Ausschreibungstexte/Losbildung (Assistenz), Rechnungs‑/Vertragsprüfung (Anomalien), Spend‑Cluster.

• Guardrails: Vier‑Augen‑Prinzip, Protokollierung, Trainingsdatenschutz.

KPI‑Set 2025 (Auswahl)

• P2P: E‑Rechnungsquote (%), Dunkelbuchungsquote, Durchlaufzeit Rechnung (Median), Skonto‑Nutzung.

• Stammdaten: UDI‑Abdeckung (% Top‑Artikel), Datenfehler‑Rate, GDSN/PEPPOL‑Anteil.

• SRM: On‑Time‑Delivery, Reklamationsquote, ESG‑Datenabdeckung, Security‑Konformität (NIS2‑Screenings).

• Resilienz: Engpass‑Vorfälle/Monat, Zeit bis Substitution, Dual‑Sourcing‑Abdeckung.

Reifegradmodell Einkauf 2025 (Stufen 1–4)

1. Manuell: Papier/PDF, reaktive Ad‑hoc‑Beschaffung.

2. Digitalisiert: E‑Rechnung aktiv, Grund‑EDI, erste Scorecards.

3. Integriert: GDSN/PEPPOL‑Anbindungen, SRM‑Programm, NIS2/EUDR/ESG in Verträgen.

4. Orchestriert: KI‑Assistenz end‑to‑end, Outcome‑KPIs, partnerübergreifende Datenräume.

Risiken & Stolpersteine

• Überschätzung der Lieferanten‑Readiness; fehlende Testfenster & Support.

• Unklare Daten‑Ownership; parallele Schattenlisten.

• „KI ohne Prozess“: Automatisierung ohne Governance erzeugt neue Fehler.

Ausblick 2026

• EUDAMED‑Module werden schrittweise verpflichtend; UDI wird zum Standard in Katalogen und Klinikprozessen.

• NIS2‑Regelungen führen zu vermehrten Security‑Audits und Vertragsnachschärfungen.

• EUDR‑Nachweise werden in betroffenen Warengruppen Normalfall.

• Outcome‑basierte Beschaffung (Qualität/Patientenpfade) gewinnt an Bedeutung – Einkauf als Versorgungsarchitekt.

Vertragsprüfung und Risikobewertung

Anwendungsfall: Vertragsverhandlung, Risikominderung, Überprüfung von Lieferantenverträgen

Prompt: Ich benötige Hilfe bei der Prüfung folgender Vertragsklauseln in Bezug auf [z. B. Zahlungsbedingungen, Haftung, Kündigungsrechte] für einen [Produkt-/Dienstleistungs-]Vertrag, den wir derzeit in Betracht ziehen: [Klauseln einfügen].

Die Standardanforderungen unseres Krankenhauses für Beschaffungsverträge umfassen:

Zahlungsbedingungen: [z. B. 60 Tage netto]

Automatische Verlängerung: [z. B. keine automatische Verlängerung erlaubt oder Kündigungsfrist von 60 Tagen erforderlich]

Vertragslaufzeit: [z. B. maximal 12 Monate Erstlaufzeit]

Kündigung: [z. B. Kündigungsrecht ohne Angabe von Gründen mit 30 Tagen Frist]

Preiserhöhungen: [z. B. maximal 3 % jährlich, mit 90 Tagen Vorankündigung]

[Weitere Standardanforderungen einfügen]

Bitte unterstütze mich bei:

Der einfachen Erklärung der wichtigsten Klauselinhalte in verständlicher Geschäftssprache (Was wird hier konkret vereinbart?)

Der Hervorhebung von nachteiligen oder riskanten Regelungen für uns als Käufer (Red Flags)

Der Identifikation unklarer oder mehrdeutiger Formulierungen, die später zu Missverständnissen führen könnten

Dem Abgleich jeder Klausel mit unseren Standardanforderungen und der Markierung von Abweichungen

Dem Vorschlag von 2–3 einfachen Verbesserungen, um die Klauseln ausgewogener zu gestalten und an unsere Standards anzupassen

Einkaufsgemeinschaften Recherche 

Anwendungsfall: Marktrecherche über Einkaufsgemeinschaften. 

Prompt: Recherchiere die aktuellsten News zu Einkaufsgemeinschaften für Krankenhäuser und speichere sie in einer Excel Tabelle mit Headline, Link und kurzer Beschreibung. Erstelle dann eine tägliche Aufgabe, so dass du jeden Tag fünf der aktuellsten News recherchierst und die Headline, den Link sowie kurze Zusammenfassung in der Tabelle speicherst. 

20. August 2025 / IN DER KRANKENHAUSLANDSCHAFT STEHT EINE BEDEUTENDE VERÄNDERUNG BEVOR: DIE BEIDEN EINKAUFSGEMEINSCHAFTEN AGKAMED UND EKK PLUS HABEN EINE WEITREICHENDE KOOPERATION VEREINBART - MIT DEM KLAREN ZIEL, BIS ENDE 2026 VOLLSTÄNDIG ZU FUSIONIEREN.

The healthcare sector is facing a growing list of sustainability challenges - from greenhouse gas emissions and medical waste to complex, fragile supply chains. In this in-depth episode, Stefan Krojer (Senior Account Executive for Healthcare at osapiens) shares his perspective on what it takes for hospitals, medtech companies, and GPOs to move from awareness to action.

You’ll learn:

Why hospitals generate more CO₂ than shipping and aviation combined

What makes calculating a corporate carbon footprint (CCF) so complex in healthcare

How the EUDR and CSRD are reshaping expectations for compliance

Why sustainable procurement and master data management are now critical

How the osapiens HUB helps hospitals save time, cut costs, and create measurable ESG impact

Whether you're a compliance lead, hospital executive, or supply chain professional- this episode is your roadmap to real, data-driven sustainability in healthcare.

Watch now to discover how digital transformation can unlock environmental and social value in one of the world’s most resource-intensive industries.

Bereit, Ihre Klinik auf Hitzewellen vorzubereiten? Jedes Jahr rollen mehr Hitzewellen über Deutschland. 

Wie können Krankenhäuser mit Hitzewellen umgehen? 

Im spannenden Live-Talk “Cool bleiben im Krankenhaus - Hitzeschutz einfach umgesetzt” erfahren Sie Konzepte und Umsetzung aus erster Hand. 

Unsere Expertinnen: Annegret Dickhoff (Nachhaltigkeitsreferentin der BG Klinken) und Dr. Andrea Nakoinz (Beraterin Klimaanpassung). Nicole Krojer von der ZUKE Green Community präsentiert Ihnen diesen Talk als Host. 

Wann? 25.07.2025 von 12.00 bis 12.30 Uhr

Wo? Auf LinkedIn Live

Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz, indem Sie auf “Teilnehmen” klicken. 

Der Live-Talk wird dann automatisch auf LinkedIn zur Startuhrzeit abgespielt. 

Veranstalter: ZUKE Green Community GmbH

Die europäische Datenbank für Medizinprodukte (EUDAMED) ist kein IT-Projekt. Sie ist ein regulatorischer Countdown. 

Mit echtem Risiko für den Marktzugang für Medizinprodukte. Eine riesige Chance, endlich Ordnung in das Datenchaos zu bringen. Einkaufsleiter im Krankenhaus bekommen das Ausmaß der regulatorischen Herausforderungen für Medizintechnik-Lieferanten zu spüren. Plötzlich sind Produkte nicht mehr lieferbar. Nicht, weil es schlecht war. Sondern weil sich die hohen Kosten und Aufwände für Produktzulassung (MDR & Co.) nicht mehr gelohnt haben.

Heute wissen wir: Wir brauchen automatisierte, durchgängige Prozesse. Nicht nur, um Compliance zu erfüllen, sondern um uns auf das zu konzentrieren, worum es wirklich geht. Eine bessere Versorgung im Gesundheitswesen für die Menschen. Nicht für die Bürokratie.

Am 22. Juli zeigt PTC und osapiens beim EUDAMED Day, wie das konkret gelingt. Mit einer Live-Demo. Und mit den klügsten Köpfen der Branche.

Was Sie mitnehmen:

- Wie Sie regulatorische Daten aus einem System heraus global steuern

- Wie Sie Einreichungen automatisieren und Nachweise validiert vorhalten

- Was der regulatorische Fahrplan für 2025/2026 konkret für Ihr Unternehmen bedeutet

- Und wie andere Hersteller das schon heute machen - inkl. Live-System-Einblick

Ort: osapiens Office Mannheim

Oder: ganz bequem online [hybrides Event]

Vormittags | mittags | nachmittags - Sie entscheiden

Jetzt anmelden

Der Podcast "Einkaufsgemeinschaften im Gesundheitswesen" informiert verständlich über die wichtigsten deutschen Einkaufsgemeinschaften und Dienstleister im Gesundheitswesen, darunter AGKAMED, EK-UNICO, GDEKK, Prospitalia, PEGreen, Sana Einkauf & Logistik, und clinicpartner eG.

Diese Organisationen konzentrieren sich darauf, Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungen und Apotheken strategische Einkaufs-, Logistik- und Beratungsdienstleistungen anzubieten. Ihr primäres Ziel ist es, Kosteneinsparungen zu realisieren, die Versorgungssicherheit zu gewährleisten und die Effizienz durch gebündelte Einkaufsmacht, digitale Lösungen und spezialisiertes Fachwissen zu optimieren.

Viele dieser Gemeinschaften legen zudem einen wachsenden Fokus auf Nachhaltigkeit und Compliance im Beschaffungsprozess, während sie ihren Mitgliedern oft eine aktive Beteiligung und Rückvergütungen der erzielten Erfolge ermöglichen.

Wichtiger Hinweis zur Erstellung dieses Podcasts: 

Dieser Podcast wurde automatisch mit NotebookLM generiert. NotebookLM ist ein KI‑basierter Recherche-Assistent, der Audio-Zusammenfassungen im Podcast-Stil erstellen kann. Audio-Zusammenfassungen sind lebhafte, detaillierte Diskussionen, in denen die wichtigsten Themen aus Quellen zusammengefasst werden (in diesem Podcast Beispiel sind die Quellen die Webseiten der Einkaufsgemeinschaften). Bitte beachten Sie: Audio-Zusammenfassungen (einschließlich der Stimmen) sind KI‑generiert und können Fehler und Audiostörungen enthalten. Audio-Zusammenfassungen stellen keine umfassende oder objektive Ansicht eines Themas dar, sie geben lediglich die Inhalte Ihrer Quellen wieder.

Die EU-Datenbank für Medizinprodukte - EUDAMED - wird oft als rein regulatorisches Thema gesehen. Doch wer genauer hinschaut, erkennt mehr. 

Sie ist ein Schlüssel für einen transparenten, digitalen und nachhaltigeren Einkauf im Krankenhaus.

Denn EUDAMED bedeutet:

- Einheitliche Produktinformationen

- Rückverfolgbarkeit über die gesamte Lieferkette

- Verlässliche Datenbasis für Kliniken und Beschaffer

Für den Krankenhaus-Einkauf heißt das konkret:

- Produkte mit fragwürdiger Herkunft oder fehlender Kennzeichnung werden sichtbar.

- Nachhaltigkeitskriterien können besser berücksichtigt werden.

- Digitale Prozesse ersetzen manuelle Listen und Excel-Chaos.

- Der Austausch mit Lieferanten wird strukturierter und effizienter.

Und für Hersteller?

Die Anforderungen steigen – doch wer jetzt in Datenqualität, IT-Schnittstellen und interne Zusammenarbeit investiert, wird langfristig wettbewerbsfähiger.

- EUDAMED ist damit mehr als Compliance.

- Es ist eine Chance, Einkauf und Versorgung sicherer, effizienter und nachhaltiger zu gestalten – im Sinne der Patienten, der Umwelt und der Wirtschaftlichkeit.

Meine Erkenntnisse vom Sustainability osapiens Summit 2025, wo ich den Healthcare Track moderieren durfte: 

Hier die 7 wichtigsten Impulse unserer Speaker:

1️⃣ "Wahre Kosten" berechnen (Clemens Jüttner, Sana Kliniken) 

• Lebenszyklusanalysen zeigen: Einwegprodukte oft teurer als gedacht (inkl. CO₂ & Wasser) 

• Neue Entscheidungsmatrix für Einkaufsteams 

• Evidenz statt Eminenz: Nachhaltigkeit senkt Kosten, wenn man richtig rechnet 

2️⃣ Lieferanten-Check bei 10.000 Partnern (Alana-Janel Waldecker, Lohmann & Rauscher) 

• Neuer Risiko-Score für jede Beschaffung 

• Verträge werden nachhaltig - oder gar nicht 

• Whistleblower-Systeme als Frühwarnung 

3️⃣ Digitaler Zwilling für jedes Gerät (Daniel Schwarz, osapiens) 

• Predictive Maintenance reduziert Ausfallzeiten um bis zu 40% 

• Automatisierte Dokumentation spart 15h/Woche pro Klinik 

• Audit-Sicherheit in Echtzeit 

4️⃣ CSRD-Crashkurs (Philipp Wacker, KPMG Deutschland) 

• Krankenhäuser nutzen die Omnibus-Verschiebung als Vorsprung 

• VSME-Standard als Einstieg für nicht-pflichtige Häuser 

• Wer heute beginnt, hat 2027 den Wettbewerbsvorteil 

5️⃣ EUDR-Countdown läuft (Dr. Hartmut Henninger, Lisa Marie Koop - Cattwyk) 

• Ab 30.12.2025 müssen medizinische Produkte wie Latexhandschuhe entwaldungsfrei sein 

• Jedes Krankenhaus muss seine Lieferketten kennen, sonst drohen Lieferengpässe 

• Selbst Konzerninterne Lieferungen sind betroffen

6️⃣ Aufwand bei CSRD Umsetzung reduzieren (Gabi Thurn, Johanniter GmbH) 

• Digitalisierung und Automatisierung helfen bei Datenerhebung 

• Lebensmittel und Wäsche größte Hebel CO2-Reduktion 

• Nachhaltigkeit ist Chefsache 

7️⃣ Die neue Macht der Einkäufer (Nils Koch, SRH Gesundheit & Jens-Patrick Schulz, Prospitalia GmbH) 

• Gemeinsame Standards für 200+ Krankenhäuser 

• Datengetriebe Ausschreibungen 

• Einkauf wird zum Innovationstreiber 

Mein Fazit: Wer heute in transparente und nachhaltige Lieferketten investiert, gewinnt morgen dreifach: 

✅ Senkt Kosten durch Effizienz 

✅ Vermeidet Risiken 

✅ Wird zum Arbeitgeber der Wahl 

Unsere Speaker haben es bewiesen: Transparenz zu schaffen, Risiken zu reduzieren und operative Effizienz zu steigern. Dies für zum nachhaltigen Wachstum durch KI-gestützte Entscheidungen.

Vielen Dank alle Speaker und Teilnehmende! Es war inspirierender Austausch im Healthcare Track sowie in der Healthcare Lounge! 

Von Sondermüll bis hin zu energiehungrigen Krankenhäusern - diese Branche steht vor einigen der schwierigsten Nachhaltigkeitsherausforderungen, die es gibt. In weniger als 60 Sekunden erhalten Sie von Stefan Krojer einen Blick auf die Erläuterung der vier größten Probleme, die den Fortschritt zu verlangsamen drohen.

Sehen Sie sich den vollständigen Clip an, um zu verstehen, warum die Zukunft des Gesundheitswesens nachhaltig sein muss - und was dem im Weg steht.   

Die Handels- und Dienstleistungsgruppe Markant und osapiens, die führende Softwareplattform für nachhaltiges Wachstum, bauen ihre Zusammenarbeit weiter aus. Beide Unternehmen bieten dem Einzelhandel und der Konsumgüterindustrie auf ihren Plattformen hoch relevante Lösungen zur Unternehmens-übergreifenden Zusammenarbeit: Vom Product Content Management über den elektronischen Geschäftsdatenaustausch, die Rückverfolgbarkeit und den Herkunftsnachweis von Produkten bis hin zu KI-gestützen Lösungen zur Einhaltung von Compliance-Anforderungen bieten die Partner wertvolle digitale Kooperationslösungen an.  

Breaking-News aus Brüssel: Änderungen der Europäischen Nachhaltigkeitsberichterstattung - gemäß der Omnibus-Verordnung vom 26.02.2025 soeben veröffentlicht. 

Die wichtigsten Änderungen --> siehe Tabelle. 

Hier sind die zehn Nachhaltigkeitstrends, die Wirtschaftlichkeit und Klimaschutz im Krankenhaus verbinden. 

1) Zinsvorteil durch Nachhaltigkeit - CSRD & EU-Taxonomie richtig nutzen

2) Energieeffizienz steigern dank EMAS oder ISO 50001

3) Emissionsreduktion mit smarten Tools steuern 

4) Mit Abfallmanagement Kosten senken & Nachhaltigkeit steigern

5) Nachhaltiges Verpflegungsmanagement einführen

6) Nachhaltige Produkte richtig beschaffen 

7) Transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung auditsicher umsetzen

8) Förderung nachhaltiger Mobilität

9) Vielfalt, Inklusion, Gerechtigkeit schaffen 

10) Nachhaltige Bau- und Renovierungsprojekte ermöglichen

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Mehr Trends erfährst du live auf dem virtuellen ZUKE Green Health Kongress! 

📅 Wann? 26. und 27. November 2024. Wo? Online. 

🎟️ Alle Details und Anmeldemöglichkeiten unter: https://kongress.zuke-green.de

Quelle: Chat GPT

 Empfohlene Zertifizierungen und Labels für verschiedene Warengruppen: 

 1. Frischeprodukte (Obst, Gemüse, Fleisch, Fisch, Milchprodukte)

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung einer ökologischen Landwirtschaft ohne Pestizide, Antibiotikaeinsatz und gentechnisch veränderte Organismen.

 Demeter  – Höchster Standard für biodynamische Landwirtschaft.

 GLOBALG.A.P.  – Gute Agrarpraxis mit Fokus auf Umwelt, Sicherheit und Qualität.

 MSC (Marine Stewardship Council)  – Nachhaltige Fischerei für alle Fisch- und Meeresprodukte.

 ASC (Aquaculture Stewardship Council)  – Nachhaltige Aquakultur für Fisch- und Meeresfrüchte.

 Fairtrade  – Soziale Verantwortung für Erzeuger, insbesondere bei Kaffee, Tee, Schokolade und Bananen.

 VLOG (Verband Lebensmittel ohne Gentechnik)  – Sicherstellung gentechnikfreier Lebensmittel.

 QS-Prüfsystem  – Qualitätssicherung von der Produktion bis zum Handel für Obst, Gemüse, Fleisch und Milchprodukte.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Nachweis nachhaltiger Produktion (z. B. Bio, Fairtrade, GLOBALG.A.P.).

 Verzicht auf Gentechnik.

 Einhaltung ethischer Standards (z. B. Fairtrade, ASC/MSC).

 Rückverfolgbarkeit der Lieferkette.

 2. Trockensortiment (Getreide, Nudeln, Reis, Hülsenfrüchte, Kaffee, Gewürze)

 Fairtrade  – Faire Bedingungen und nachhaltige Produktion für Kaffee, Tee, Kakao, Reis und Gewürze.

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Ökologischer Anbau ohne chemisch-synthetische Pestizide.

 Demeter  – Für biodynamisch produzierte Getreideprodukte.

 Rainforest Alliance  – Nachhaltige Landwirtschaft, insbesondere für Kakao, Kaffee, Tee und Bananen.

 UTZ Certified (jetzt Teil von Rainforest Alliance)  – Nachhaltiger Anbau von Kaffee, Tee und Kakao.

 EU Ecolabel  – Umweltfreundliche Verpackungen und Produktionsprozesse.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Nachhaltige und faire Lieferketten (z. B. Fairtrade, Rainforest Alliance).

 Bio-Qualität als Mindeststandard.

 Ressourcenschonende Verpackungen (EU Ecolabel).

 3. Getränke (Wasser, Säfte, Softdrinks, Kaffee, Tee)

 Fairtrade  – Für Kaffee, Tee und Kakao als soziale Verantwortung.

 Rainforest Alliance  – Sicherstellung nachhaltiger Produktion für Tee, Kaffee, Säfte.

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung ökologischer Landwirtschaft.

 Demeter  – Für Säfte und Weine mit biodynamischer Produktion.

 Grüner Strom Label  – Für energieeffiziente Produktion von Getränken.

 CO₂-neutral-Zertifizierungen  – z. B. Carbon Trust oder myclimate.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Nachhaltige Beschaffung von Rohstoffen (z. B. Fairtrade, BIO).

 CO₂-neutrale Produktion.

 Recycelbare Verpackungen (z. B. Mehrweg, FSC-zertifiziert).

 4. Tiefkühlprodukte (Fleisch, Fisch, Gemüse, Fertiggerichte)

BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung ökologischer Herkunft.

 MSC/ASC  – Nachhaltige Fischerei/Aquakultur.

 GLOBALG.A.P.  – Nachhaltige Produktion von Obst und Gemüse.

 QS-Prüfsystem  – Sicherheit entlang der gesamten Lebensmittelkette.

 FSSC 22000 / ISO 22000  – Sicherstellung der Lebensmittelsicherheit.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Hohe Lebensmittelsicherheitsstandards (HACCP, FSSC 22000).

 Nachhaltige Lieferketten (z. B. GLOBALG.A.P., MSC).

 Frei von Zusatzstoffen und Gentechnik.

 5. Backwaren (Brot, Gebäck, Mehlprodukte)

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung ökologischer Rohstoffe.

 Demeter  – Höchste Standards für biodynamische Zutaten.

 Fairtrade  – Für Kakao- und Zuckerprodukte in Backwaren.

 VLOG  – Sicherstellung gentechnikfreier Produkte.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Verwendung nachhaltiger Zutaten (z. B. Fairtrade, BIO).

 Frei von künstlichen Zusatzstoffen.

 Nachhaltige Verpackungen (FSC, Blauer Engel).

 6. Verpackungen und Einwegprodukte (z. B. To-go-Verpackungen, Servietten, Trinkhalme)

 FSC (Forest Stewardship Council)  – Nachhaltige Papierverpackungen.

 Blauer Engel  – Umweltfreundliche Verpackungen.

 Cradle to Cradle  – Nachhaltige, recyclingfähige Produkte.

 EU Ecolabel  – Umweltfreundliche Produktzertifizierung.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Verwendung von recycelbaren oder kompostierbaren Materialien.

 Reduzierung von Plastikmüll (z. B. durch FSC-zertifiziertes Papier).

 Lebensmittelechte Verpackungen.

 Zusätzliche Anforderungen für den Klinikeinkauf:

 Energieeffizienz:  Verpackungen und Produktionsprozesse sollten zertifiziert energieeffizient sein (z. B. durch ISO 50001, Grüner Strom Label).

 Lieferantenaudits:  Nutzung von Plattformen wie  EcoVadis  oder  Sedex, um ethische Standards und Nachhaltigkeit in der Lieferkette sicherzustellen.

 Transparenz und Rückverfolgbarkeit:  Implementierung von Standards wie  ISO 22000, 14001,  QS oder EMAS zur lückenlosen Dokumentation der Lieferkette.

Sind Regulierungen im Bereich ESG auf europäischer Ebene notwendig und sinnvoll? Und sind sie überhaupt umsetzbar für die Wirtschaft und Unternehmen? 

Die Regulierung im Bereich Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) auf europäischer Ebene ist ein komplexes und viel diskutiertes Thema. Die Notwendigkeit, Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit solcher Regulierungen für die Wirtschaft und Unternehmen hängen von verschiedenen Faktoren ab. Hier sind einige wesentliche Aspekte, die bei der Bewertung berücksichtigt werden sollten:

Notwendigkeit

1. Einheitliche Standards: Europäische Regulierungen könnten einheitliche Standards schaffen, die für alle Mitgliedstaaten gelten. Dies würde die Vergleichbarkeit und Transparenz von ESG-Daten erhöhen und Investoren ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen.

2. Klimawandel und Nachhaltigkeit: Angesichts der dringenden Notwendigkeit, den Klimawandel zu bekämpfen und nachhaltige Praktiken zu fördern, sind verbindliche Regelungen auf europäischer Ebene essenziell. Sie könnten dazu beitragen, die Umweltauswirkungen zu reduzieren und soziale Gerechtigkeit zu fördern.

3. Schutz der Verbraucher und Investoren: Strenge ESG-Regulierungen können den Schutz von Verbrauchern und Investoren verbessern, indem sie sicherstellen, dass Unternehmen ihre ESG-Verpflichtungen ernst nehmen und transparent darüber berichten.

Sinnhaftigkeit

1. Langfristige Wettbewerbsfähigkeit: Unternehmen, die nachhaltige Praktiken einführen und ESG-Kriterien berücksichtigen, könnten langfristig wettbewerbsfähiger sein. Regulierungen könnten diesen Wandel beschleunigen.

2. Risikomanagement: Durch die Einhaltung von ESG-Regulierungen können Unternehmen Risiken besser managen, sei es im Bereich Umwelthaftung, soziale Konflikte oder Governance-Probleme.

3. Reputation und Marktposition: Unternehmen, die ESG-Standards einhalten, können ihre Reputation stärken und ihre Marktposition verbessern, da immer mehr Verbraucher und Investoren Wert auf Nachhaltigkeit legen.

Umsetzbarkeit

1. Unterstützung und Anleitung: Regulierungen müssen klare Leitlinien und Unterstützung bieten, um sicherzustellen, dass Unternehmen die Anforderungen erfüllen können. Dies könnte Schulungen, technische Unterstützung und finanzielle Anreize umfassen.

2. Flexibilität und Proportionalität: Regulierungen sollten flexibel und verhältnismäßig sein, um den unterschiedlichen Größen und Branchen der Unternehmen gerecht zu werden. Kleinere Unternehmen sollten nicht übermäßig belastet werden.

3. Überwachung und Durchsetzung: Eine effektive Überwachung und Durchsetzung der Regulierungen ist entscheidend. Es müssen Mechanismen vorhanden sein, um die Einhaltung zu überprüfen und bei Verstößen Sanktionen zu verhängen.

Fazit

Insgesamt sind Regulierungen im Bereich ESG auf europäischer Ebene notwendig und sinnvoll, um nachhaltige Entwicklung zu fördern, Transparenz zu schaffen und Risiken zu managen. Ihre Umsetzbarkeit hängt jedoch stark von der Gestaltung der Regulierungen ab. Sie müssen praktikabel, flexibel und unterstützend sein, um Unternehmen nicht zu überlasten und gleichzeitig die gewünschten Ziele zu erreichen. Eine sorgfältige Balance zwischen strengen Anforderungen und der notwendigen Flexibilität ist entscheidend für den Erfolg solcher Regulierungen.

ZUKE Green sucht Unterstützung im Community – und Kongressmanagement

Bei ZUKE Green glauben wir an die transformative Kraft der Community. Als Schnittstelle der Nachhaltigkeitsbranche des Gesundheitssektors bringen wir alle relevanten Akteure zusammen. Wir tauschen nachhaltige Lösungen aus, lernen voneinander und sind so Treiber der sozial-ökologischen Transformation.

Unser Ziel ist es, eine zentrale Kommunikationsplattform für den Austausch von Best Practices und innovativen Ideen zwischen Klinikmitarbeitenden, Unternehmen und allen anderen relevanten Akteuren zu schaffen. Dazu haben wir für unsere Community auf der medzudo Plattform Austauschräume eingerichtet und veranstalten jährlich im November den digitalen ZUKE Green Health Kongress (26. + 27. November 2024).

Arbeitszeit: ca. 20-30 Stunden pro Woche / 100% remote

Wann? Ab sofort

 Hast du Lust auf digitale Eventplanung?
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Treffen die meisten dieser Punkte auf dich zu?
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oder du hast eine Ausbildung zu ähnlichen Themen abgeschlossen und suchst ein Umfeld, wo du deine ersten Erfahrungen sammeln kannst.
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Die Möglichkeit, eigene Ideen und Kreativität einzubringen und damit einen Beitrag zur Weiterentwicklung unserer Community zu leisten.
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Dir ist die herkömmliche Bewerbung zu langweilig? Du bist eher der mediale Typ und möchtest dich anders vorstellen als auf einem klassischen Bewerbungsschreiben? Feel free, wir freuen uns auf deine Kreativität. Wir lieben es überrascht zu werden. Uns ist wichtig einen guten ersten Eindruck von dir zu erhalten, wie du uns von dir überzeugst ist dir frei überlassen.

Du kennst jemanden der jemanden kennt….? 
Teilt die Anfrage gerne in eurem Netzwerk. DANKE!

Alle drei Artikel enthalten 𝗞𝗮𝘂𝘁𝘀𝗰𝗵𝘂𝗸. Genau das ist das Problem. Warum? 𝗞𝗮𝘂𝘁𝘀𝗰𝗵𝘂𝗸 zerstört ❌ 𝗡𝗮𝘁𝘂𝗿 🌳.

Letzte Woche hatte ich in unserem osapiens Digital Product Passport oLAB in Köln ein seltsames Déjà-vu-Erlebnis.

Gemeinsam mit dem Team von B. Braun diskutierten wir die Entwicklung von Produktdaten im Gesundheitswesen.

Als praktisches Beispiel nutzten wir ein Blutdruckmessgerät und dessen Digital Product Passport (DPP).

Vor 25 Jahren, als ich meine Karriere im Krankenhauseinkauf begann, sprach ich bereits mit Lieferanten über Lieferkettendaten.

Damals lag der Fokus auf Verfügbarkeit, Beschaffungsprozessen und Stammdaten.

Heute gehen die Diskussionen weit darüber hinaus.

Jetzt geht es um:

- Nachhaltigkeit und CO₂-Daten

- Rückverfolgbarkeit und Compliance

- Kreislaufwirtschaft und Interoperabilität

Wir sprachen hauptsächlich über Nachhaltigkeit und CO₂-Daten:

Ansätze zur Reduzierung von CO₂-Emissionen bei medizinischen Einwegprodukten und die Marktanforderungen an die Bereitstellung von Ökobilanzdaten.

 Wir haben Fragen wie die folgenden erörtert:

- Welche Produktinformationen benötigen Krankenhäuser tatsächlich?

- Welche Daten existieren bereits in verschiedenen Systemen?

- Wie lässt sich Interoperabilität realistisch umsetzen?

- Wie können Compliance-Anforderungen mit operativen Prozessen verknüpft werden?

Genau hier wird der Digitale Produktpass (DPP) in den nächsten Jahren für Anbieter und Hersteller im Gesundheitswesen relevant.

„Der Digitale Produktpass wird zum gemeinsamen Datencontainer, der alle relevanten Produktinformationen zusammenführt.“

Für Hersteller, Lieferanten, Krankenhäuser und Partner.

Viele Krankenhauslieferanten müssen sich voraussichtlich deutlich früher als erwartet auf die Anforderungen des DPP vorbereiten.

Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die Textilien, Produkte mit Batterien, Elektronikgeräte oder Möbel liefern.

Wichtig: 💊 Arzneimittel sind derzeit ausdrücklich vom DPP-Rahmenwerk ausgenommen.

🩺 Medizintechnik wird jedoch voraussichtlich ebenfalls relevant werden.

Auch wenn wichtige delegierte Rechtsakte und Zeitpläne in den kommenden Monaten noch präzisiert werden.

 Genau deshalb haben wir unser Digital Product Passport oLAB in Köln ins Leben gerufen:

um diese Themen greifbar und praxisnah statt rein theoretisch zu gestalten.

Ich werde Sie in den kommenden Monaten über die Entwicklungen im regulatorischen Umfeld auf dem Laufenden halten.

Und falls Sie das Thema selbst erleben möchten:

Ich biete Ihnen persönlich exklusive Führungen durch unser Digital Product Passport oLAB in Köln an.

Vielen Dank noch einmal an das Team der B. Braun Gruppe – Thomas Kieninger, Amelie Funck, Torben Guhl und Björn Günther – für den anregenden Austausch.

Wir sehen uns auf unserem Sustainability osapiens Summit in Mannheim. 

#DPP #BBraun #osapiens #Medtech

Autor: Stefan Krojer 

Klare Position des Aufsichtsrates der clinicpartner eG: Kein Verschmelzungsprozess. Konsequenter Wachstumskurs 

Gelsenkirchen, 16. April 2026 – Die clinicpartner eG (clinicpartner) informiert über die Beendigung der gemeinsamen Prüfungsphase einer möglichen Verschmelzung mit der P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft eG (P.E.G.).

𝗘𝗶𝗻𝗲 𝗣𝗿𝘂̈𝗳𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗵𝗮𝘀𝗲. 𝗞𝗲𝗶𝗻 𝗩𝗲𝗿𝘀𝗰𝗵𝗺𝗲𝗹𝘇𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗿𝗼𝘇𝗲𝘀𝘀.

Im vergangenen Jahr haben die Mitglieder der clinicpartner eG und der P.E.G. eG beschlossen, die Machbarkeit und Sinnhaftigkeit einer Verschmelzung ihrer Genossenschaften gemeinsam zu prüfen. Es handelte sich dabei ausdrücklich um eine Prüfungsphase, nicht um einen bereits eingeleiteten Verschmelzungsprozess.

Nach sorgfältiger Abwägung hat der Aufsichtsrat der clinicpartner eG in seiner letzten Sitzung entschieden, die Prüfungsphase abzuschließen und den Mitgliedern keine Einleitung des Verschmelzungsprozesses zu empfehlen. Diese Empfehlung für die noch stattfindende Generalversammlung wurde bewusst und im besten Interesse der Mitglieder getroffen.

𝗨𝗻𝘁𝗲𝗿𝘀𝗰𝗵𝗶𝗲𝗱𝗹𝗶𝗰𝗵𝗲 𝗔𝘂𝘀𝗿𝗶𝗰𝗵𝘁𝘂𝗻𝗴𝗲𝗻. 𝗞𝗹𝗮𝗿𝗲 𝗞𝗼𝗻𝘀𝗲𝗾𝘂𝗲𝗻𝘇.

clinicpartner steht seit Gründung für klare Fokussierung: Als Einkaufsgenossenschaft für den Gesundheitsbereich betreut sie rund 200 Mitgliedskrankenhäuser mit insgesamt 45.000 Betten. 
Die P.E.G. ist mit ihrem Schwerpunkt im Reha-, Alten- und Pflegebereich anders aufgestellt. Im Rahmen der Prüfungsphase wurden unterschiedliche Ansätze und Arbeitsweisen deutlich, die keine gemeinsame Basis für eine Verschmelzung zulassen. Eine Zusammenführung hätte weder den Mitgliedern der clinicpartner eG noch denen der P.E.G. den Mehrwert gebracht, den beide Seiten zu Recht erwarten dürfen.

𝗩𝗼𝗹𝗹𝗲𝗿 𝗙𝗼𝗸𝘂𝘀, 𝘃𝗼𝗹𝗹𝗲 𝗞𝗿𝗮𝗳𝘁 𝘃𝗼𝗿𝗮𝘂𝘀.

clinicpartner setzt den Wachstumskurs fort und baut seine Einkaufsmacht weiter aus. Darüber hinaus intensiviert die Genossenschaft ihre Partnerschaften mit Industrie und Handel und entwickelt das Leistungsangebot für ihre Mitglieder kontinuierlich weiter.

„Es ist schade, dass sich durch die Neuorientierung der P.E.G. ein weiterer Akteur aus dem Akut-Bereich verabschiedet. Der Krankenhausmarkt braucht starke, spezialisierte Partner, die den Klinikbereich wirklich verstehen. Genau das sind und bleiben wir", erklärt Olaf Berse, Vorstand der clinicpartner eG.

clinicpartner wünscht der P.E.G. alles Gute und viel Erfolg bei ihrer strategischen Neuausrichtung.

Für clinicpartner gilt: Fokus auf den Klinikbereich. Stärke durch Gemeinschaft. Wachstum im Sinne der Mitglieder. Das ist und bleibt die #GEMEINSCHAFTSKRAFT von clinicpartner.

Quelle: clinicpartner

Entscheidung für eine mitgliederstärkende Ausrichtung und gegen den genossenschaftlichen Zusammenschluss.

• PEG schließt Geschäftsjahr 2025 erfolgreich ab 
• Verschmelzungsprozess mit clinicpartner eG wird nicht weiter fortgeführt 
• Zukunftsausrichtung nachhaltig, verbindlich und effektiv 

München, 14. April 2026 – Die P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft eG (PEG) wird den begonnenen Verschmelzungsprozess mit der clinicpartner eG nicht weiter fortführen. Nach intensiver Prüfung haben Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam beschlossen: ein Zusammenschluss ist aufgrund unterschiedlicher Philosophien und heterogener Mitgliederstrukturen nicht ausreichend in Einklang zu bringen. Die PEG vertritt in erster Linie die Interessen ihrer Mitglieder. Ausschlaggebend für die Entscheidung ist, dass bei einer Verschmelzung wesentliche Teile der angeschlossenen Einrichtungen nicht mehr angemessen vertreten gewesen wären.

Stabiles Fundament für den weiteren Ausbau 

Die PEG konnte das Geschäftsjahr 2025 erfolgreich abschließen und schafft damit wichtige Voraussetzungen für die anstehenden strategischen Schritte. Die eingeleiteten Anpassungen zur Sicherung des eigenen Handlungsspielraums sowie das Vertrauen der Mitglieder bilden ein solides Fundament für die Weiterentwicklung der Genossenschaft. „Die Entscheidung, den Verschmelzungsprozess nicht weiter fortzuführen, haben wir uns nicht leicht gemacht. Sie ist das Ergebnis sorgfältiger Abwägungen und ermöglicht uns, noch gezielter auf die Bedürfnisse unserer Mitglieder einzugehen und unsere Rolle als verlässlicher Partner zu stärken“, erklärt Jens Leveringhaus, Vorstandsvorsitzender der PEG. 

Schwerpunkte der zukünftigen Ausrichtung 

Als erste Einkaufsgenossenschaft für Gesundheits- und Sozialeinrichtungen auf dem deutschen Gesundheitsmarkt blickt die PEG auf mehr als 55 Jahre Erfahrung zurück. Mit umfassendem Know-how im Beschaffungsmanagement, als Serviceanbieter und mit ihren deutschlandweit anerkannten Fort- und Weiterbildungen richtet die PEG ihre Geschäftsaktivitäten seit Jahren konsequent an den ESG-Kriterien aus. Als einzige klar auf Nachhaltigkeit fokussierte Einkaufsgemeinschaft wird sie ihre bestehenden Kooperationen und langjährigen Partnerschaften gezielt intensivieren – insbesondere durch eine engere Zusammenarbeit mit erfahrenen externen Dienstleistern sowie etablierten Partnern aus Industrie und Handel.  

Zukünftig werden die internen Kompetenzen im Reha-Bereich und für Fachkliniken systematisch ausgebaut. Gleichzeitig bleibt der Senioren- und Pflegebereich ein zentraler Bestandteil des Mitgliederportfolios. Angesichts des strukturellen Wandels im Gesundheitswesen stärkt die PEG zudem ihr Angebot für den ambulanten Leistungsbereich. Ergänzend entwickelt die PEG das Verpflegungsmanagement weiter – mit dem Ziel, Versorgungskonzepte im Gesundheitswesen effizient, wirtschaftlich und qualitativ hochwertig zu unterstützen. Thomas Gallmann, Vorstand im Nebenamt der PEG, erläutert: „Wir nutzen diese strategische Neuaufstellung, um unser Leistungsprofil gezielt weiterzuentwickeln, unsere Stärken in ausgewählten Bereichen auszubauen und gemeinsam mit unseren Mitgliedern tragfähige Antworten auf die Veränderungen im Gesundheitsmarkt zu entwickeln.“

Frischer Wind und klarer Erneuerungskurs - Neuer Bundesvorstand des femak e.V. gewählt

Die 42. Bundestagung des femak e.V., die vom 30. bis 31. März 2026 in Münster stattfand, bot erneut eine hervorragende Plattform für fachlichen Austausch, neue Impulse und persönliche Begegnungen innerhalb des Verbands.

Im Rahmen der Tagung fand am Abend des 30. März 2026 auch die Mitgliederversammlung statt. Ein zentraler Tagesordnungspunkt waren die Neuwahlen des Bundesvorstands, die ein deutliches Signal für die zukünftige Ausrichtung des Vereins setzen.

Mit Andreas Wolf und Fatih Işler übernehmen zwei junge und äußerst engagierte Persönlichkeiten den Bundesvorsitz. Beide stehen für neue Perspektiven, hohe Einsatzbereitschaft und einen klaren Gestaltungsanspruch. Unterstützt werden sie von Adrian Reeck, der als Schatzmeister mit seiner Erfahrung für Stabilität und Kontinuität im neu gewählten Bundesvorstand sorgt.

Mit der Neuwahl endet zugleich die Amtszeit von Norbert Ruch und Jörg Eloo als Bundesvorsitzende. Beide haben den Bundesverband über viele Jahre hinweg maßgeblich geprägt. Norbert Ruch war über mehr als zwei Jahrzehnte in unterschiedlichen Vorstandskonstellationen engagiert, während Jörg Eloo in den vergangenen Jahren ebenfalls Verantwortung im Bundesvorsitz übernommen hat. 

Der Verband und auch ZUKE (Zukunft Krankenhaus-Einkauf) dankt beiden ausdrücklich für ihr langjähriges und engagiertes Wirken.

Darüber hinaus wählte die Mitgliederversammlung Jörg Eloo zum Sprecher des neuen Impulsteams, das aus der Zusammenlegung der bisherigen Arbeitskreise Kommunikation und Regionales hervorgegangen ist. Jörg Wesemann übernimmt die Funktion des stellvertretenden Sprechers.

Auch in der Geschäftsstelle steht ein personeller Wechsel an: Martin Merkel übernimmt künftig deren Leitung. 

Christine Behrendt und Jürgen Geissler, die diese Aufgabe über viele Jahre mit großem Engagement ausgefüllt haben, verabschieden sich in den wohlverdienten Ruhestand. 

Der femak e.V. als auch ZUKE dankt beiden herzlich für ihren langjährigen Einsatz.

Für die kommenden Aufgaben wünschen wir allen neu und weiterhin Verantwortlichen eine gute Hand, Klarheit, Ausdauer und ein feines Gespür für die weitere Entwicklung des Verbands.

ZUKE freut sich auf die kommenden Jahre und auf die Fortführung sowie den Ausbau der bestehenden Kooperation mit dem femak e.V.

Autor: Tim Bauer

GRENZENLOS VERNETZT, GEMEINSAM WIRKEN. Dieses Kongressmotto 2026 der Prospitalia haben wir gleich einmal in die Tat umgesetzt. Jedes unserer Community-Mitglieder hat sich ein Schild mit einem passenden Spruch geschnappt.

Mit dabei waren: Stefan Krojer, Yari Holzer, Jörg Steinmetzler, Claudia Roß, Sebastian Jenne, Sylvia Reingardt, Daniela Lethert, Sabrina Millberg, Koray Güvenc, Stefan Leenders

Ein Impuls vom Prospitalia Kongress 2026

Wenn man heute mit Klinik-Einkäufern spricht, hört man immer häufiger einen Satz: „Die Lieferketten werden immer unsicherer.“

Noch vor wenigen Jahren ging es im Einkauf vor allem um drei Dinge:

• Preise
• Verträge
• Verfügbarkeit

Heute ist die Realität deutlich komplexer.

Cyberangriffe auf Medizintechnikhersteller, geopolitische Konflikte, neue regulatorische Anforderungen und zunehmend fragile globale Lieferketten verändern gerade die Rolle des Krankenhauseinkaufs fundamental.

Der Einkauf entwickelt sich von einer klassischen Bestellfunktion zu etwas viel Strategischerem:

zum Steuermann der Versorgungssicherheit.

Die neue Realität: Lieferketten sind verletzlich

Die letzten Jahre haben gezeigt, wie schnell Lieferketten unter Druck geraten können.

Beispiele gibt es viele:

• Cyberangriffe auf Medizintechnikunternehmen
• Produktionsausfälle durch geopolitische Konflikte
• Engpässe bei Rohstoffen oder Komponenten
• regulatorische Anforderungen wie MDR oder Nachhaltigkeitsreporting

Plötzlich stehen Krankenhäuser vor Fragen wie:

• Welche kritischen Lieferanten haben wir eigentlich?
• Wo entstehen Risiken in der Lieferkette?
• Welche Alternativen gibt es?

Viele Organisationen merken in solchen Situationen, dass sie zwar viele Daten haben – aber keinen vollständigen Überblick.

Die unsichtbare Herausforderung: fragmentierte Lieferantendaten

In vielen Krankenhäusern liegen Lieferanteninformationen verteilt über verschiedene Systeme:

• ERP-Systeme
• Excel-Listen
• E-Mails
• Dokumentenmanagement-Systeme

Das funktioniert im Alltag meistens erstaunlich gut.

Bis etwas passiert.

Wenn ein Lieferant plötzlich ausfällt oder wichtige Informationen benötigt werden, beginnt häufig eine mühsame Suche:

• Wer ist der richtige Ansprechpartner?
• Welche Zertifikate liegen vor?
• Welche Produkte sind betroffen?

Diese Fragmentierung von Daten kostet nicht nur Zeit – sie kann auch Risiken erhöhen.

Einkauf wird zum Risikomanager

Genau hier verändert sich die Rolle des Einkaufs.

Während früher der Fokus stark auf Preisverhandlungen lag, rücken heute andere Fragen stärker in den Mittelpunkt:

• Wie resilient ist unsere Lieferkette?
• Welche Risiken bestehen bei kritischen Lieferanten?
• Wie können wir Versorgungssicherheit langfristig gewährleisten?

Der Einkauf wird damit immer stärker zu einem **strategischen Steuerungsorgan** innerhalb der Organisation.

Das betrifft nicht nur Krankenhäuser, sondern auch Medizintechnikhersteller und Einkaufsgemeinschaften.

Transparenz wird zum strategischen Faktor

Eine zentrale Voraussetzung für diese neue Rolle ist Transparenz.

Organisationen brauchen zunehmend:

• einen zentralen Überblick über Lieferanten
• strukturierte Lieferantendaten
• automatisierte Prozesse für Onboarding und Kommunikation
• Werkzeuge zur Risikoüberwachung

Digitale Plattformen können hier helfen, Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen und Entscheidungsprozesse zu unterstützen.

Damit wird aus vielen einzelnen Informationen ein **klarer Überblick über die Lieferkette**.

Vom operativen Einkauf zur strategischen Funktion

Die Entwicklung ist bereits sichtbar:

Der Krankenhauseinkauf entwickelt sich Schritt für Schritt von einer operativen Bestellfunktion zu einer strategischen Rolle mit Verantwortung für:

• Versorgungssicherheit
• Lieferantenmanagement
• Nachhaltigkeit
• Risikomanagement

Das verändert auch die Anforderungen an Werkzeuge, Prozesse und Kompetenzen im Einkauf.

Fazit: Die Zukunft des Krankenhauseinkaufs ist datengetrieben

Die Herausforderungen in globalen Lieferketten werden in den kommenden Jahren eher zunehmen als abnehmen. Umso wichtiger wird es für Krankenhäuser und ihre Einkaufsteams, Lieferketten besser zu verstehen und aktiv zu steuern.

Der Einkauf wird damit zu einem zentralen Akteur für die Stabilität des Gesundheitssystems.

Oder anders gesagt:

Der Krankenhauseinkauf wird vom Besteller zum Steuermann der Lieferkette.

Autor: Stefan Krojer

Die EU verschärft den Druck auf Lieferketten. Während deutsche Unternehmen bereits ihre direkten Zulieferer infolge der NIS2-Regelung im Blick haben müssen, setzt ein neuer EU-Vorschlag vom 20.  Januar 2026 noch einen drauf. Die geplante Überarbeitung des Cybersecurity Act will die Prüfung digitaler Lieferketten in kritischen Sektoren massiv verschärfen.

Kern des Vorschlags ist ein Rahmenwerk zur Identifizierung, Beschränkung oder sogar zum Ausschluss von Lieferanten, die als „hochriskant“ eingestuft werden. Die Risikobewertung soll dabei nicht nur technische Schwachstellen, sondern auch nicht-technische Faktoren berücksichtigen – etwa den möglichen Einfluss ausländischer Regierungen auf einen Zulieferer.

Für deutsche Krankenhäuser bedeutet dies einen Paradigmenwechsel: Sie müssen ihre gesamte Technologie- und Dienstleistungs-Lieferkette aktiv auf geopolitische und Sicherheitsrisiken überprüfen und kontinuierlich überwachen. Dienstleister und Lieferanten rücken viel stärker in den Fokus. Kliniken müssen deren Cyber-Resilienz prüfen. Die Verantwortung für Cyber-Resilienz endet nicht mehr an der eigenen Firewall.

Weiterer Beitrag zum Thema Cybersecurity in der Krankenhaus Lieferkette.

Von operativer Entlastung zu strategischer Intelligenz im Krankenhaus-Einkauf. 2026 wird der Moment sein, in dem viele Krankenhäuser rückblickend sagen: „Ab hier hat sich die Arbeit im Einkauf wirklich verändert.“ Nicht durch ein weiteres Gesetz. Nicht durch neue Sparvorgaben. Sondern durch Künstliche Intelligenz im Klinik-Einkauf. KI wird den Einkauf nicht ersetzen. Aber sie wird die Rolle des Einkäufers neu definieren. In ganz konkreten Alltagsszenarien.

Der Beschaffungskongress der Krankenhäuser ist die führende Veranstaltung für Einkauf, Logistik und IT im Gesundheitswesen im deutschsprachigen Raum. Unter der Kongresspräsidentschaft von Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff versammelt er jährlich über 500 Entscheiderinnen und Entscheider, Vordenker und Praktiker aus Krankenhäusern, Wissenschaft, Industrie und Politik. Im Fokus stehen die zentralen Herausforderungen und Innovationen rund um die Beschaffung von Medizinprodukten, Dienstleistungen und Technologien – mit dem Ziel, die Gesundheitsversorgung effizienter, digitaler und zukunftsfähiger zu gestalten. Als unverzichtbare Plattform für Austausch, Inspiration und Vernetzung setzt der Kongress Impulse für die Weiterentwicklung der Krankenhauslandschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Von der Community von Zukunft Krankenhaus-Einkauf sind folgende Mitglieder auf dem 15. Beschaffungskongress der Krankenhäuser vertreten. 

Ulm, 17. November 2025 – Die Prospitalia GmbH, Teil der Vivecti Group und führende Einkaufsgemeinschaft im deutschen Gesundheitswesen, erweitert ihre Geschäftsführung um Dr. med. Mira Mandery. Sie wird künftig die Bereiche Key Account Management, Marketing, Operations sowie die Beratungsangebote zur Optimierung des Produkteinsatzes verantworten.

Cyberangriffe auf Krankenhäuser nehmen seit Jahren drastisch zu – und sie treffen längst nicht mehr nur große Universitätskliniken. Jede Einrichtung, die digitale Systeme nutzt oder mit sensiblen Patientendaten arbeitet, ist ein mögliches Ziel. Die Frage ist längst nicht mehr ob, sondern wann ein Angriff passiert.

Mit der neuen NIS2-Regulierung, die der Bundestag am 13. November 2025 endgültig beschlossen hat, setzt die Europäische Union einen verbindlichen Rahmen: Krankenhäuser müssen bis 2026 nachweisen, dass sie robust, cybersicher und resilient aufgestellt sind.
Das betrifft nicht nur die IT – sondern die gesamte Lieferkette, den Einkauf und das Management.

In diesem Beitrag erkläre ich, warum NIS2 eine der wichtigsten Vorgaben für die Krankenhausbranche wird, welche Risiken bestehen und wie Kliniken sich jetzt strategisch vorbereiten können.

Was ist NIS2 – und warum betrifft es jedes Krankenhaus?

Die NIS2-Richtlinie („Network and Information Security“) ist die zentrale europäische Vorgabe für Cybersicherheit. Sie verpflichtet Betreiber kritischer Infrastrukturen – darunter ausdrücklich alle Krankenhäuser – zu deutlich höheren Sicherheitsstandards.

NIS2 fordert u. a.:

• eine durchgängige Bewertung von Cyberrisiken, auch in der Lieferkette

• ein Informationssicherheitsmanagementsystem (ISMS)

• verbindliche technische und organisatorische Schutzmaßnahmen

• strenge Meldepflichten innerhalb von 24 Stunden

• Nachweise über Resilienz, Business Continuity und Notfallpläne

• eine klare Dokumentation gegenüber Aufsichtsbehörden

• persönliche Haftung der Geschäftsleitung bei Verstößen

Besonders relevant für den Einkauf:

NIS2 bezieht die gesamte Lieferantenlandschaft mit ein.
Kliniken müssen Risiken bei ihren externen Partnern kennen, bewerten, dokumentieren und fortlaufend überwachen.

Damit wird Cybersecurity zu einer gemeinsamen Aufgabe von IT, Einkauf, Qualitätsmanagement, Medizincontrolling und Geschäftsführung.

Warum Kliniken jetzt handeln müssen

Der Gesetzestext sieht eine Frist bis 2026/27 vor – aber in der Praxis ist diese Zeitspanne sehr knapp. Viele Kliniken kämpfen schon heute mit:

• fragmentierten Lieferantendaten

• unvollständigen Verträgen und fehlenden Risikoanalysen

• gewachsenen Excel-Listen ohne Systematik

• zeitintensiven Audits

• steigenden Angriffszahlen

• Personalmangel in IT und Einkauf

Zudem verlangt NIS2 eine ganzheitliche Sicht auf Cyber- und Lieferkettenrisiken. Das bedeutet:

• Jedes Krankenhaus muss wissen, welche Lieferanten kritisch sind.

• Es muss dokumentiert werden, welche Schutzmaßnahmen bestehen.

• Lieferanten müssen Cyber-Self-Assessments durchführen können.

• Alle Vorgänge müssen auditfähig dokumentiert sein.

Kurz gesagt:
Ohne digitale Unterstützung wird NIS2 kaum erfüllbar.

Was sich durch den Wegfall von CSRD und LkSG ändert – und was nicht

Viele Kliniken sind erleichtert, weil die neuen Schwellenwerte der CSRD und die Abschwächungen im LkSG sie ab 2026 nicht mehr treffen.

Doch:
NIS2 bleibt – und wird sogar strenger.

Während CSRD vor allem ein Reporting-Thema war, ist NIS2 ein operatives, sicherheitskritisches Gesetz. Es wird kontrolliert. Es wird geprüft. Und die Sanktionen sind deutlich höher.

Damit wird NIS2 zum neuen strategischen Hebel:

• für Patientensicherheit

• für Versorgungssicherheit

• für Haftungsminimierung

• für ein modernes, digitales Lieferkettenmanagement

Wie Kliniken NIS2 umsetzen können – ohne eigene Ressourcen zu verbrennen

Die Herausforderung: Viele Krankenhäuser haben weder Zeit noch Personal, ein komplettes ISMS aufzubauen oder die gesamte Lieferkette manuell zu prüfen. Moderne Plattformen wie der osapiens HUB ermöglichen Kliniken:

1. Lieferketten-Cyberrisk automatisiert bewerten

Lieferanten werden zentral erfasst, bewertet und überwacht.

2. Cyber-Vorfälle digital melden

Meldepflichten nach NIS2 werden automatisch unterstützt.

3. Audit- und Dokumentationsanforderungen erfüllen

Alle Nachweise liegen digital vor – vollständig, strukturiert und revisionssicher.

4. Kritische Lieferanten klassifizieren

Welche Abhängigkeiten existieren? Welche Risiken? Welche Alternativen?

5. Ein schlankes ISMS einführen

Ohne ein großes IT-Projekt – auf Basis von Vorlagen, Standards und Automation.

Für die Kliniken bedeutet das:
NIS2-Compliance in Wochen statt Monaten.

Sie möchten wissen, was NIS2 konkret für Ihr Haus bedeutet?

Schreiben Sie an [email protected] mit dem Betreff "NIS2". Wir senden Ihnen ein Infopaket für Kliniken zu. 

Auf dem Sana Dialog Kongress am 29.09.2025 wurden in einer Fragerunde "Aktuelle Stunde" mit dem Sana COO Dr. Jens Schick und SEL Geschäftsführer Lennert Eltzholz die zentralen Aspekte des Zusammenschlusses zwischen Sana Einkauf und der Vivecti Group erläutert. Hier die Kernaussagen:

Ziele des Zusammenschlusses

• Schaffung eines Gegengewichts zu international agierenden Wettbewerbern
• Gemeinsame Investitionen in Digitalisierung und Plattformbildung
• Stärkung der Verhandlungsmacht durch Bündelung der Einkaufsvolumina

Rolle der Sana Kliniken

• Sana bleibt zwingend Teil der Kooperation und zugleich größter Kunde
• Beteiligung ist langfristig angelegt, auch um weiterhin Einfluss zu sichern

Kartellrecht

• Zusammenschluss steht unter Vorbehalt der Zustimmung durch das Bundeskartellamt
• Entscheidungsdauer: 6–9 Monate realistisch
• Interne Vorabprüfungen sprechen für Genehmigungsfähigkeit

Finanz- und Marktgröße

• Gesamtvolumen: ca. 7 Mrd. Euro
• Nach Abzug von Investitionen: ca. 5 Mrd. Euro für Medizintechnik & Dienstleistungen
• Anteil am deutschen Markt: rund 20 % der Gesamtausgaben

Vorteile für Krankenhäuser (Kooperationspartner)

• Bessere Preise durch stärkere Verhandlungsposition
• Schnellere Digitalisierung durch gemeinsame IT-Investitionen
• Entlastung beim Fachkräftemangel durch Bündelung von Ressourcen

Vorteile für Geschäftspartner (Industrie & Lieferanten)

• Professioneller Verhandlungspartner mit strategischem Portfoliomanagement
• Verbindlichkeit bei Umsetzung der Verhandlungen
• Klare Strukturen statt Fragmentierung

Fazit:

Der Zusammenschluss Sana Einkauf und Vivecti ist auf Langfristigkeit angelegt und soll signifikante Effekte für Krankenhäuser und Geschäftspartner bringen - vor allem in Bezug auf Preisvorteile, Digitalisierung und Verbindlichkeit. Entscheidend bleibt jedoch die Zustimmung des Bundeskartellamtes.

Ausgangslage

Ein Krankenhaus steht vor einer Ausschreibung für OP-Handschuhe.
Ziel: Auswahl eines Produkts mit optimalem Preis-Leistungs-Verhältnis, hoher Akzeptanz im OP-Team, Patientensicherheit und möglichst geringen Folgekosten.

1. Datenbasis: Einkaufsgemeinschaft & Klinikdaten

Der Einkauf integriert in die Entscheidungsanalyse:

• Artikeldaten & Preise der Einkaufsgemeinschaft (z. B. Prospitalia, Sana, Clinicpartner)

• Stammdaten zu Produktkategorien, UDI, Verpackungseinheiten

• Lieferantenbewertungen aus der GPO-Datenbank (z. B. Lieferfähigkeit, Reklamationsquote, Nachhaltigkeitsscore)

• Eigene Klinikdaten (z. B. OP-Berichte, Reklamationen, Verbrauchsstatistik)

2. Produktvergleich – drei Anbieter

3. KI-gestützte Entscheidungsanalyse

Die KI zieht automatisch Daten aus:

• EKG-Katalog / ERP-System: Preis, Lieferantenbewertung, Verfügbarkeit

• Interne Klinikdaten: Reklamationsquote, OP-Dokumentationen (Textanalyse)

• Nachhaltigkeitsdatenbank: ESG/CSRD/EcoVadis

• Marktdaten: Benchmark-Preise, Qualitätsberichte

KI-Auswertung (Scoringmodell)

4. Eisbergmodell der Total Cost of Ownership (TCO)

5. Ergebnis der KI-Empfehlung

EMPFOHLEN: HERSTELLER C

Warum?

• Beste Lieferantenbewertung aus EKG-Daten

• Höchste Mitarbeiterzufriedenheit

• Geringste Reklamationsquote

• Nachhaltigster Hersteller

• Geringste Total Cost of Ownership

💡 Die KI zeigt: Der günstigste Preis ist selten die wirtschaftlichste Entscheidung.

6. Fazit

DURCH DIE KOMBINATION AUS ARTIKELDATEN DER EINKAUFSGEMEINSCHAFT, KLINISCHEN ERFAHRUNGSWERTEN UND KI-GESTÜTZTER TCO-ANALYSE WIRD DIE BESCHAFFUNG 

• messbarer,
• nachvollziehbarer
• zukunftsfähiger.

A major change is emerging in the German hospital market: Sana Kliniken is selling its purchasing subsidiary to the Ulm-based Vivecti Group. This creates one of the largest purchasing networks in European healthcare.

Merger of two heavyweights

Sana’s purchasing division (Sana Einkauf & Logistik GmbH) currently serves more than 1,500 healthcare facilities in Germany and Switzerland, managing a purchasing volume of around four billion euros per year. Following the integration into Vivecti, the combined volume will grow to over seven billion euros. This positions the group as one of the leading players in European hospital procurement. Sana itself will remain involved: the group will receive a 21 percent minority stake in Vivecti. The owner of Vivecti is the financial investor Nordic Capital.

Relevance for hospitals and supply chains

Through the Sana purchasing network, a wide range of products are procured – from implants and prostheses to blood products and medicines, as well as consumables, laboratory equipment, and large-scale devices such as MRI scanners. The new size of the network could help stabilize supply chains and secure better conditions for hospitals. Sana CEO Thomas Lemke emphasized that purchasing networks, especially in times of crisis such as during the COVID-19 pandemic, make an important contribution to supply security. Particularly in autumn, when shortages of medicines regularly occur, such structures can provide valuable data and point to alternatives.

Opportunities and limitations of purchasing networks

Experts see advantages in large networks through more efficient processes and consolidated demand. However, they cannot solve structural problems such as global production bottlenecks or delivery failures. Here, policymakers remain responsible for creating additional options.

Focus on data management

For Vivecti CEO Benjamin Behar, another key advantage of the deal lies in data quality. Many hospitals work with incomplete or inconsistent master data. Through standardization and cleansing, hospitals could improve their procurement processes and respond more quickly to alternatives in case of shortages. According to Vivecti, the company already manages millions of product data records and processes thousands of product changes every day.

Looking ahead

The integration of Sana Einkauf is expected to be completed by 2026. Together, Vivecti and Sana Einkauf will employ around 700 people and serve more than 6,000 healthcare facilities across Europe. Behar also announced that he is exploring expansion opportunities in other European countries. Sana Kliniken is one of the largest private hospital operators in Germany, generating revenues of €3.6 billion in 2024 with around 41,500 employees. Vivecti, in turn, already brings together several specialized companies in the fields of procurement, consulting, and cost management under one roof.

What this means for the “Zukunft Krankenhaus-Einkauf” community: This deal further intensifies competition among purchasing groups in Europe. At the same time, it increases the pressure on hospitals to professionalize their procurement processes and consistently improve data quality.

Source: Handelsblatt 

Im deutschen Krankenhausmarkt bahnt sich eine bedeutende Veränderung an: Die Sana Kliniken verkaufen ihre Einkaufstochter an die Ulmer Vivecti Group. Damit entsteht einer der größten Einkaufsverbünde im europäischen Gesundheitswesen.

Zusammenschluss von zwei Schwergewichten

Die Einkaufssparte von Sana (Sana Einkauf & Logistik GmbH) betreut derzeit mehr als 1.500 Einrichtungen in Deutschland und der Schweiz und bündelt ein Einkaufsvolumen von rund vier Milliarden Euro pro Jahr. Nach der Integration bei Vivecti wächst das gemeinsame Volumen auf über sieben Milliarden Euro. Damit positioniert sich die Gruppe als einer der führenden Akteure im europäischen Klinik-Einkauf.

Sana selbst bleibt beteiligt: Der Konzern erhält im Gegenzug einen Minderheitsanteil von 21 Prozent an Vivecti. Eigentümer von Vivecti ist der Finanzinvestor Nordic Capital.

Relevanz für Krankenhäuser und Lieferketten

Über den Sana-Einkaufsverbund werden eine breite Palette an Produkten beschafft - von Implantaten und Prothesen über Blutkonserven und Medikamente bis hin zu Verbrauchsmaterialien, Labortechnik und Großgeräten wie MRTs. Die neue Größe des Verbundes könnte helfen, Lieferketten zu stabilisieren und bessere Konditionen für Kliniken zu erzielen.

Sana-CEO Thomas Lemke betonte in diesem Zusammenhang, dass Einkaufsnetzwerke gerade in Krisenzeiten, wie zuletzt während der Corona-Pandemie, einen wichtigen Beitrag zur Versorgungssicherheit leisten. Besonders im Herbst, wenn regelmäßig Engpässe bei Arzneimitteln auftreten, können solche Strukturen wertvolle Daten liefern und Alternativen aufzeigen.

Chancen und Grenzen von Einkaufsverbünden

Experten sehen in großen Verbünden Vorteile durch effizientere Prozesse und eine Bündelung von Nachfrage. Allerdings können sie strukturelle Probleme wie weltweite Produktionsengpässe oder Lieferausfälle nicht lösen. Hier bleibt die Politik gefordert, zusätzliche Optionen zu schaffen.

Fokus auf Datenmanagement

Für Vivecti-CEO Benjamin Behar liegt ein weiterer Vorteil des Deals in der Datenqualität. Viele Kliniken arbeiten mit unvollständigen oder uneinheitlichen Stammdaten. Durch Standardisierung und Bereinigung könnten Krankenhäuser ihre Einkaufsprozesse verbessern und bei Engpässen schneller auf Alternativen zugreifen. Vivecti verwaltet nach eigenen Angaben bereits Millionen von Artikeldatensätzen und verarbeitet täglich tausende Produktänderungen.

Blick in die Zukunft

Die Integration von Sana Einkauf soll bis 2026 abgeschlossen sein. Zusammen werden Vivecti und Sana Einkauf rund 700 Mitarbeitende beschäftigen und über 6.000 Einrichtungen in Europa betreuen. Behar kündigte zudem an, dass er auch Expansionsmöglichkeiten in weiteren europäischen Ländern prüft.

Die Sana Kliniken gehören zu den größten privaten Krankenhausbetreibern in Deutschland und erzielten 2024 mit rund 41.500 Beschäftigten einen Umsatz von 3,6 Milliarden Euro. Vivecti wiederum vereint bereits mehrere spezialisierte Unternehmen aus den Bereichen Einkauf, Beratung und Kostenmanagement unter einem Dach.

Für die Community „Zukunft Krankenhaus-Einkauf“ bedeutet dieser Deal: Der Wettbewerb unter Einkaufsverbünden in Europa verschärft sich weiter. Gleichzeitig wächst der Druck auf Kliniken, ihre Beschaffungsprozesse zu professionalisieren und Datenqualität konsequent zu verbessern.

Quelle: Handelsblatt - 18.09.2025

EIN OPERATIONSSAAL GILT ALS INBEGRIFF VON SAUBERKEIT UND KONTROLLE. DOCH HINTER DIESER STERILEN FASSADE VERBIRGT SICH EIN ÖKOLOGISCHES PROBLEM VON GEWALTIGEM AUSMASS, DAS BEI JEDEM EINGRIFF NEU ENTSTEHT: MÜLLBERGE AUS EINWEGTEXTILIEN. IM ZENTRUM STEHT EINE SCHEINBAR SIMPLE ENTSCHEIDUNG: SOLLEN KITTEL, HAUBEN UND ABDECKUNGEN NACH EINMALIGEM GEBRAUCH ENTSORGT ODER FÜR DEN NÄCHSTEN EINSATZ AUFBEREITET WERDEN? DIESE FRAGE HAT WEITREICHENDERE FOLGEN, ALS DIE MEISTEN AHNEN. AKTUELLE STUDIEN LIEFERN ÜBERRASCHENDE ERKENNTNISSE, DIE TRADIERTE ANNAHMEN ÜBER HYGIENE, KOSTEN UND ÖKOLOGIE GRUNDLEGEND IN FRAGE STELLEN.

1. Die schockierende Realität: Deutschlands Operationssäle sind zu 85 % „Einweg“

Eine der verblüffendsten Zahlen zuerst: Rund 85 % der deutschen Operationssäle sind mit Einweg-Textilien ausgestattet. Diese Statistik aus einer vergleichenden Ökobilanz der Firma Sitex bedeutet, dass die überwältigende Mehrheit der Kittel, Abdeckungen und Tücher, die bei Millionen von Operationen jährlich zum Einsatz kommen, nach einmaliger Nutzung entsorgt wird. Um diese abstrakte Zahl greifbar zu machen: Ein Krankenhaus mit 10.000 Eingriffen pro Jahr könnte durch eine Umstellung auf Mehrwegtextilien jährlich zwischen 20 und 30 Tonnen Sondermüll vermeiden. Dieser Fakt verdeutlicht das immense, ungenutzte Potenzial für mehr Nachhaltigkeit in einem hochspezialisierten Bereich, in dem eine tief verwurzelte Linearwirtschaft – produzieren, nutzen, wegwerfen – dominiert.

2. Der Klima-Faktor: Einweg-Sets verursachen mehr als dreimal so hohe CO2-Emissionen

Die Umweltauswirkungen dieser Einweg-Dominanz sind gravierend, insbesondere beim Klimawandel. Die bereits erwähnte Sitex-Studie quantifiziert den Unterschied präzise: Ein typisches OP-Set aus Mehrwegtextilien verursacht Emissionen in Höhe von 2,9 kg CO2-Äquivalenten. Ein vergleichbares Set aus Einwegmaterialien schlägt hingegen mit 10,5 kg CO2-Äquivalenten zu Buche.

Das bedeutet: Eine Umstellung auf Mehrwegsysteme könnte die CO2-Emissionen pro Operation um fast 72 % senken. Die Studie fasst das Einsparpotenzial in einem prägnanten Satz zusammen:

Durch Einsatz textiler OP-Mehrweg-Sets (Mäntel und Abdeckungen) CO2e auf bis zu 28% pro OP senken!

Der entscheidende Unterschied liegt im „Wann“ und „Wo“ der Umweltbelastung. Bei Einwegartikeln fällt die massive CO2-Last bei der Herstellung aus fossilen Rohstoffen und am Ende bei der thermischen Entsorgung an – ein kurzer, brutaler Lebenszyklus. Bei Mehrwegtextilien verteilt sich die Belastung auf die vielen Zyklen der ressourcenintensiven Aufbereitung, wobei die wiederholte Nutzung die höhere anfängliche Produktionslast bei weitem überwiegt.

3. Die unerwartete Ausnahme: In einer einzigen von 18 Kategorien ist Einweg besser

Eine fundierte Analyse vermeidet pauschale Urteile. Die Sitex-Ökobilanz hat insgesamt 18 verschiedene Umweltkategorien untersucht – vom Wasserverbrauch über die Versauerung von Böden bis hin zum Abfallaufkommen. Das Ergebnis: In 17 dieser 18 Kategorien schneiden Mehrwegtextilien deutlich besser ab.

Es gibt jedoch eine einzige Kategorie, in der Einwegartikel einen Vorteil haben: die „Ozonschichtzerstörung“. Der Grund dafür liegt tief im Herstellungsprozess. Mehrwegtextilien bestehen häufig aus Polyesterfasern, und bei der Produktion eines Vorprodukts für Polyester entweicht in geringen Mengen Brommethan, eine chemische Verbindung, die zum Abbau der Ozonschicht beiträgt. Diese Transparenz ist kein Makel der Mehrweg-Option, sondern ein Stärkebeweis für die Studie selbst. Sie zeigt, dass die ökologische Überlegenheit von Mehrwegsystemen nicht auf einer pauschalen Annahme beruht, sondern auf einer differenzierten Analyse, die selbst unbequeme Details nicht ausspart.

4. Mehr als nur Ökologie: Wie der richtige Kittel die Konzentration im OP beeinflusst

Die Debatte geht über reine Umweltkennzahlen hinaus und berührt einen zentralen Aspekt der Patientensicherheit: die Leistungsfähigkeit des OP-Personals. Einwegmaterialien führen laut Studien häufiger zum Phänomen des „Hitzestress“. Ihre textile Struktur ist weniger atmungsaktiv, was bei langen und anspruchsvollen Eingriffen zu Unbehagen und Ermüdung führen kann.

Mehrwegtextilien bieten hier einen entscheidenden Vorteil. Der erhöhte Tragekomfort hilft, ein vorzeitiges Nachlassen der Konzentration zu verhindern und somit potenziell das Fehlerpotenzial zu verringern. Hinzu kommen handfeste Materialvorteile: Moderne Mehrweggewebe sind extrem reiß-, berst- und scheuerfest und setzen kaum Partikel frei, was das Kontaminationsrisiko senkt. Zusätzlich wird durch das Einweben leitfähiger Karbonfasern eine permanente Antistatik erreicht – ein wichtiges Sicherheitsmerkmal im Umgang mit sensiblen elektronischen Geräten im modernen OP. Eine in den Sana-Kliniken zitierte Studie von McQuerry et al. belegt eindrucksvoll, dass Mehrwegkittel selbst nach 75 Waschzyklen noch stabiler sind als neue Einwegkittel.

5. Die wahre Hürde ist nicht die Technik, sondern der Preis und die Denkweise

Obwohl die ökologischen und qualitativen Vorteile auf der Hand liegen, vollzieht sich der Wandel nur schleppend. Der Grund liegt in einer simplen, aber mächtigen Kennzahl: dem Preis. Wie Analysen der Sana Kliniken zeigen, sind Mehrweg-Kittel zwar ökologisch klar überlegen, im reinen Kostenvergleich unterliegen sie aber oft noch den Einwegprodukten, die von massiven Skaleneffekten der globalen Produktion profitieren.

Hier setzt das Konzept des „Value-Based Procurement“ an – eine Beschaffungsphilosophie, die nicht nur den Preis, sondern den multidimensionalen Wert eines Produkts bewertet. Dazu zählen neben den Kosten auch Qualität, Nutzerzufriedenheit, Patientensicherheit und Nachhaltigkeit. Als positiver Ausblick dient das Pilotprojekt der Sana Kliniken: Sie entwickeln ein evidenzbasiertes Entscheidungsmodell, das Einkäufern eine fundierte Wahl zwischen Einweg und Mehrweg ermöglichen soll – basierend auf einer ganzheitlichen Bewertung ökonomischer, ökologischer und sozialer Kriterien.

Schlussfolgerung

Die Wahl der OP-Textilien ist ein oft übersehener, aber entscheidender Hebel für mehr Nachhaltigkeit und Qualität im Gesundheitswesen. Die Debatte ist komplexer als eine simple Gegenüberstellung von „gut“ und „schlecht“, doch die wissenschaftlichen Daten weisen eine klare Richtung: In den meisten und wichtigsten Kategorien sind wiederverwendbare Systeme die ökologisch und oft auch qualitativ bessere Lösung. Der Wandel erfordert ein Umdenken in den Beschaffungsabteilungen der Kliniken – weg von der reinen Kostenfokussierung hin zu einer wertbasierten Gesamtbetrachtung.

Wenn bereits die Umstellung eines so fundamentalen Produkts wie des OP-Kittels einen derart messbaren Wandel bewirken kann, welche weiteren Potenziale für eine intelligentere, sicherere und nachhaltigere Gesundheitsversorgung schlummern noch unentdeckt in den Routinen und Beschaffungsprozessen unserer Kliniken?

Anders als immer wieder spekuliert, wird das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) nicht abgeschafft. Medizinische Einrichtungen müssen weiterhin ihren Sorgfaltspflichten nachkommen. 

Der neue Referentenentwurf sieht keine Abschaffung des Gesetzes vor, er bestätigt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz weitestgehend. ZUKE bewertet die Entlastungen durch die Änderungen als guter Kompromiss. „Der Wegfall der Berichtspflichten nach dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz reduziert den Aufwand für die betroffenen Einrichtungen, die weiteren Sorgfaltspflichten bleiben jedoch bestehen. So müssen nach wie vor ein Risikomanagement aufgebaut, regelmäßige Risikoanalysen durchgeführt, eine Grundsatzerklärung verabschiedet, Abhilfemaßnahmen ergriffen und ein Beschwerdemechanismus eingerichtet werden“, so Stefan Krojer weiter.

Die wichtigsten Punkte: 

• Risikomanagement und Risikoanalyse bleiben essenziell: Die Risikoanalyse ist die Grundlage für Präventions- und Abhilfemaßnahmen. Bei fehlender Risikoanalyse besteht die Gefahr, dass Risiken und Verletzungen nicht erkannt und Maßnahmen nicht ergriffen werden - was wiederum zu einer Sanktion führen kann.
• Dokumentationspflichten bleiben bestehen: Die Berichtspflichten fallen weg, aber Unternehmen müssen weiterhin intern dokumentieren, dass sie ihren Sorgfaltspflichten nachkommen.
• Die Dokumentation ist mindestens sieben Jahre aufzubewahren.
• Die Kontrollbefugnisse des BAFA bleiben dagegen unverändert bestehen

Anpassungen gibt es bei Ordnungswidrigkeiten und behördlicher Kontrolle. Die Bußgeldtatbestände in § 24 LkSG sollen deutlich reduziert werden. Künftig sollen nur noch Verstöße gegen folgende Pflichten bußgeldbewehrt sein:

• Die Pflicht zur rechtzeitigen Ergreifung von Präventionsmaßnahmen nach § 6 Abs. 1 LkSG,
• Die Pflicht zur rechtzeitigen Ergreifung von Abhilfemaßnahmen nach § 7 Abs. 1 LkSG,
• Die Pflicht zur Erstellung und Umsetzung eines terminierten Konzepts zur Beendigung oder Minimierung von Verstößen gegen die Menschenrechte oder umweltbezogene Maßnahmen bei unmittelbaren oder mittelbaren Zulieferern nach § 7 Abs. 2 und § 9 Abs. 3 Nr. 3 LkSG,
• Die Pflicht zur Einrichtung eines wirksamen Beschwerdeverfahrens nach § 8 Abs. 1 LkSG.

Der Entwurf bringt spürbare Entlastungen, aber keine Abkehr von den Kernpflichten. Medizinische Einrichtungen sollten die Änderungen als Chance begreifen, ihre Lieferketten-Compliance effizienter und zugleich rechtssicher aufzustellen.

Im nächsten Schritt muss der Entwurf in den Bundestag eingebracht und verabschiedet werden. 

Trendreport „Zukunft Krankenhaus‑Einkauf 2025“

Kurzstudie auf Basis der Interviews sowie einer Auswertung aktueller Fach‑ und Regulierungsquellen. Stand: 25.08.2025.

Executive Summary

Der Krankenhaus‑Einkauf in Deutschland steht 2025 im Zeichen von vier großen Verschiebungen:

1. Systemwechsel in der Versorgung (KHVVG): Leistungsgruppen, Vorhaltevergütung und Strukturumbau verändern Volumina, Bündelungslogiken und Versorgungsnetzwerke.

2. Pflicht‑Digitalisierung in Back‑Office‑Prozessen: E‑Rechnung (ab 01.01.2025 Empfang/AKZEPTANZ Pflicht, stufenweise Roll‑out), PEPPOL/Interoperabilität sowie ein klarer Fokus auf Stammdatenqualität (UDI/EUDAMED, GDSN) werden zum Taktgeber.

3. Compliance & Resilienz als neue „Muss‑Kriterien“: NIS2‑Sicherheitsanforderungen an Krankenhäuser und Lieferanten, EUDR‑Sorgfalt für Rohstoffe (z. B. Naturkautschuk) sowie CSRD/ESRS‑Datenanforderungen – trotz Verzögerungen – treiben die Integration von Risiko‑, Nachhaltigkeits‑ und Produktdaten in SRM/ERP.

4. KI‑gestützte Effizienz & Professionalität: Ausschreibungen, Vertrags‑ und Rechnungsprüfung, Spend‑ und Risikoanalysen werden durch KI‑„Co‑Piloten“ beschleunigt. Einkaufsorganisationen professionalisieren SRM und verschieben Ressourcen von operativ zu strategisch.

Kurzfazit: 2025 ist das Jahr der Hausaufgaben im Einkauf: Prozesse elektronifizieren, Stammdaten und Lieferantentransparenz aufbauen, Sicherheits‑ und Nachhaltigkeitsanforderungen operationalisieren – und parallel die eigene Rolle im Strukturwandel schärfen.

Kontext 2025 – Termine & Weichenstellungen (Auszug)

• 17.10.2024: Bundestag beschließt Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG); Umsetzung startet 01.01.2025 (Leistungsgruppen‑Zuweisung bis Ende 2026).

• 01.01.2025: E‑Rechnung B2B in DE – Empfang/Accept verpflichtend, normkonforme E‑Rechnung nach EN 16931 (z. B. XRechnung/ZUGFeRD). Übergänge/Detailregeln werden 2025 präzisiert; Versandpflicht stufenweise bis 2028.

• 07/2025: NIS2: Kabinettsfassung zum deutschen Umsetzungsgesetz (NIS2UmsuCG) liegt vor; betroffene Einrichtungen/Unternehmen müssen mit erweiterten Sicherheits‑/TPRM‑Pflichten rechnen.

• 2025/26: EUDAMED: Phasenweise verpflichtende Module möglich; UDI/Device‑Registrierungen gewinnen an Verbindlichkeit.

• 12/2025 (große Unternehmen) / 06/2026 (KMU): EUDR – entwaldungsfreie Lieferketten (u. a. Kautschuk, Holz/Papier); Nachweise & Rückverfolgung gefordert.

• CSRD/ESRS: Teile der Umsetzung/Standardisierung zeitlich verschoben; Datenanforderungen in der Praxis bleiben bestehen.

Top‑10‑Trends 2025 im Krankenhaus‑Einkauf

1) Einkauf richtet Warengruppen auf Leistungsgruppen & Netzwerke aus

Was passiert: Mit Leistungsgruppen/Vorhaltevergütung verschieben sich Leistungs‑ und Finanzierungsströme. Kooperationen/Verbünde werden wichtiger; GPO‑Konsolidierung verstärkt Verhandlungsmacht.

Implikationen:

• Portfolio‑ und Lieferanten‑Mapping gegen Leistungsgruppen.

• Verbund‑ und Kooperationsverträge prüfen/neu zuschneiden.

• KPI‑Shift: vom Einzelpreis zur Versorgungssicherheit & Ergebnisqualität.

Quick‑Check: Haben wir pro Leistungsgruppe klare Sourcing‑Strategien? Sind Eskalations‑ und Substitutionspfade definiert?

2) E‑Rechnung/PEPPOL wird Pflicht – P2P‑End‑to‑End neu denken

Was passiert: Seit 01.01.2025 müssen Unternehmen E‑Rechnungen empfangen und verarbeiten (EN 16931‑konform; z. B. XRechnung/ZUGFeRD; PEPPOL als gängiger Kanal); Ausstellung/Versandpflicht folgen stufenweise.

Implikationen:

• AP‑Automatisierung (Rechnungsprüfung, 3‑Way‑Match) priorisieren.

• Lieferanten auf Formate/Kanäle „onboarden“; Stammdaten (Steuer‑/Bank‑/GLN) bereinigen.

• Einkaufs‑ und Buchhaltungsteams gemeinsam schulen; Durchlaufzeiten/Skonti heben.

Quick‑Check: Anteil „echter“ E‑Rechnungen? Dunkelbuchungsquote? PEPPOL‑Anbindung und EDI‑Abdeckung pro Lieferantensegment?

3) NIS2: Security wird Vergabekriterium – auch für MedTech‑Lieferanten

Was passiert: Krankenhäuser zählen (je nach Größe/Einordnung) zu „wichtigen/besonders wichtigen Einrichtungen“. Technische/organisatorische Security‑Pflichten, Meldeprozesse und Lieferanten‑Risikomanagement (TPRM) werden verbindlicher.

Implikationen:

• Sicherheitsanforderungen/Mindeststandards in Eignungskriterien und SLAs verankern (z. B. Schwachstellen‑/Patch‑Management, Verschlüsselung, ISMS‑Reife, Support‑ und Incident‑Prozesse).

• Kritikalitäts‑ und Drittparteien‑Assessments einführen; Nachweise auditierbar machen.

Quick‑Check: Gibt es ein einkaufsnahes TPRM mit Scorecards? Verankern wir Security‑KPIs in Verträgen/Lieferantengesprächen?

4) EUDAMED/UDI: Produkt‑Stammdaten werden zur Compliance‑Infrastruktur

Was passiert: EUDAMED‑Module (Actors, UDI/Devices, Zertifikate, Marktüberwachung etc.) gehen schrittweise in die Pflicht. UDI‑Schlüssel und Datenqualität werden grundlegend – auch für die Krankenhaus‑Stammdatenpflege.

Implikationen:

• UDI/Basic‑UDI‑DI als Pflichtfelder in PIM/ERP/SRM.

• Automatisierte GDSN‑/M2M‑Anbindungen mit Herstellern/Distributoren aufbauen.

• Qualitätsregeln/ Verantwortlichkeiten („Data Stewardship“) im Einkauf festlegen.

Quick‑Check: UDI‑Felder und Validierungsregeln in Materialstämmen vorhanden? Hersteller‑Anteil mit GDSN/PEPPOL/EDI‑fähiger Datenlieferung?

5) CSRD/ESRS verschoben – Beschaffung treibt Scope‑3 & Produktdaten

Was passiert: Teile der CSRD‑Pflichten sind um zwei Jahre „gestoppt“, aber Kunden, Kostenträger und Öffentlichkeit erwarten weiter produkt‑ und lieferantenbezogene Nachhaltigkeitsdaten (z. B. PCF/LCA, Arbeits‑/Menschenrechtskriterien).

Implikationen:

• Datenanforderungen in Vergaben/Supplier‑Onboarding hinterlegen.

• „Pragmatische“ Übergangskennzahlen nutzen (z. B. Proxy‑PCF, Zertifikate) und Roadmaps vereinbaren.

• Einkaufs‑KPIs um ESG‑Kennzahlen erweitern (Abdeckung, Datenqualität, Verbesserungspfade).

Quick‑Check: Haben wir eine ESG‑Anlage zu AEB/Verträgen? Wie hoch ist die Lieferanten‑Datenabdeckung je Warengruppe?

6) EUDR erreicht den Einkauf indirekt – Fokus Naturkautschuk & Papier

Was passiert: Die EU‑Entwaldungsverordnung adressiert Rohstoffe wie Naturkautschuk (relevant u. a. für medizinische Handschuhe) und Holz/Papier. Hersteller/Importeure brauchen Sorgfalts‑/Rückverfolgbarkeitsnachweise – Kliniken fragen diese zunehmend ab.

Implikationen:

• Bei betroffenen Produktgruppen EUDR‑Konformitätsnachweise in Vergaben verlangen.

• Lieferketten‑Transparenz (Plantagen/Chargen) und Auditpfade dokumentieren lassen.

Quick‑Check: EUDR‑Klausel in Handschuh‑, Papier‑ und Verpackungsvergaben? Lieferantenfähigkeit zur Geo‑Validierung (Koordinaten) geprüft?

7) Resilienz vor Preis – Engpassmanagement wird Standardprozess

Was passiert: Anhaltende Arzneimittel‑ und Materialengpässe erzwingen Alternativenmanagement (Substitution, Dual‑Sourcing), Bestandsstrategien und engere Partnerdialoge.

Implikationen:

• Frühwarn‑Signale (z. B. Hersteller‑Meldungen) in SRM/ERP integrieren.

• Rahmenverträge mit Substitutionskorridoren, Eskalations‑SLA und Strafkatalogen.

• Cross‑funktionale Engpass‑Boards mit Klinik, Apotheke, Einkauf, Logistik.

Quick‑Check: Gibt es ein zentrales Engpass‑Dashboard? Substitutionslisten/Äquivalenztabellen gepflegt?

8) KI‑Co‑Piloten beschleunigen S2C & P2P – aber mit Guardrails

Was passiert: Generative KI und ML kommen in Ausschreibungstexten, Vertrags‑/Rechnungsprüfung, Spend‑Analysen, Risikoscoring und Bedarfsvorhersagen zuerst als Assistenz, zunehmend integriert in Suites.

Implikationen:

• „Human‑in‑the‑Loop“‑Prozesse und Prüfpfade definieren.

• Trainingsdaten (Verträge, Leistungsverzeichnisse) strukturieren; Rollen‑/Rechtekonzepte.

• Nutzenfälle priorisieren (z. B. 80/20‑Automatisierung der Routine), Wirkung messen.

Quick‑Check: Pilotfälle live? Fehlerraten/False‑Positive‑Quoten und Einsparungen messen?

9) GPO‑Konsolidierung & Partnerschaften verändern die Spielregeln

Was passiert: Kooperationen/Fusionen unter Einkaufsgemeinschaften (EKK+, AGKAMED u. a.) sowie strategische Industriepartnerschaften erhöhen Bündelungs‑ und Datenmacht.

Implikationen:

• Preis‑/Konditionsmodelle, Service‑Levels und Datenzugänge neu verhandeln.

• Daten‑/Benchmark‑Sharing, gemeinsame SRM‑Programme und Standardisierungen (z. B. UDI/ESG‑Anforderungen) etablieren.

• Frühzeitig Governance/Vertretungsrechte in Verbünden klären.

Quick‑Check: Welche GPO‑Beziehungen verändern 2025 unsere Einkaufsstrategie? Welche gemeinsamen Datenstandards/ESG‑Anhänge nutzen wir bereits?

10) SRM & Supplier Development werden zum Kernprozess

Was passiert: Vom reinen Preisfokus hin zu systematischer Lieferantenentwicklung (Qualität, ESG, Security, Innovation). Kliniken definieren Preferred‑Supplier‑Pools, Scorecards und Jahresziele.

Implikationen:

• Einheitliche Lieferanten‑Scorecards (Qualität, Liefertreue, ESG, Security, Innovationsbeiträge).

• Regelmäßige QBRs (Quarterly Business Reviews) mit Maßnahmenplänen.

• Anreizmodelle (Bonus/Malus) und „Early Supplier Involvement“ bei Innovationen.

Quick‑Check: Haben wir Top‑50‑Lieferanten mit Zielbild 2025? Existiert ein abgestimmtes Eskalations‑ und Verbesserungsprogramm?

Kernaussagen - Prioritäten 2025 (am häufigsten genannt):

1. Einführung/Skalierung E‑Rechnung & P2P‑Automatisierung (inkl. Lieferanten‑Onboarding).

2. Stammdaten‑Exzellenz (UDI/EUDAMED‑Readiness, GDSN‑Anbindung, Katalogqualität).

3. Resilienz & Engpassmanagement (Dual‑Sourcing, Substitution, Monitoring).

4. Compliance‑Integration (NIS2‑Sicherheitsanforderungen, EUDR‑Nachweise, ESG‑Anhänge in Verträgen).

5. Rollenwandel (mehr Strategie & SRM, weniger operativ dank KI/RPA).

Top‑Herausforderungen:

• Ressourcenmangel (FTE, Zeit) für Daten‑/IT‑Umstellungen.

• Lieferantenfähigkeit (EDI/PEPPOL/UDI/ESG‑Daten reifen ungleichmäßig).

• IT‑Fragmentierung (ERP‑, KIS‑, PIM‑, SRM‑Insellösungen; fehlende Schnittstellen/Standards).

• Rechtliche Unsicherheit (Zeitpläne/Detailvorgaben bei NIS2/EUDAMED/CSRD/EUDR).

Was bereits gut funktioniert:

• Erste E‑Rechnung‑Pilotläufe und zentrale Posteingänge für strukturierte Rechnungen.

• Engpass‑Boards mit Klinik/Apotheke/Logistik und definierter Substitution.

• Warengruppen‑Teams mit Klinikexpert:innen; bessere Bedarfsspezifikation.

Wo Unterstützungsbedarf besteht:

• Vorlagen/Bibliotheken (Vergabe‑/Vertragsklauseln zu NIS2, ESG, EUDR).

• Daten‑Connectors (GDSN, PEPPOL, EDI) und Data‑Quality‑Regeln.

• Change‑Management (Rollen, Schulungen, Governance, KPI‑Systeme).

Personas & Bedürfnisse im Einkauf (Kurzprofil)

• Leitung Einkauf (Verbund/Klinik): Steuerung, Verhandlung, Governance; braucht KPI‑Cockpit, Benchmarking, Risiko‑Radar.

• Warengruppenmanager:in: Markt/Portfolio/Standards; benötigt Preis‑ & Lieferanten‑Insights, UDI/ESG‑Daten, Alternativenlisten.

• Operative Beschaffung: P2P‑Automatisierung, E‑Rechnung, Kataloge; wünscht No‑Touch‑Prozesse, klare Regeln.

• Stammdaten/IT: Datenmodell/Integrationen; braucht klare Ownership, Validierungsregeln, Konnektoren.

• Klinikfachbereiche/Apotheke: Ergebnisqualität & Verfügbarkeit; benötigen Substitutionspfade, QBR‑Einbindung.

90‑Tage‑Playbook (Start sofort)

1) Compliance‑&‑Prozess‑Basics

• E‑Rechnung: Empfang/Verarbeitung live schalten; Lieferantenbrief & Testslots.

• NIS2: TPRM‑Kurzcheck (Security‑Mindeststandards in AEB).

• EUDR: Handschuhe/Papier im Einkauf kennzeichnen; Nachweise anfordern.

• EUDAMED/UDI: Pflichtfelder + Validierungen in Materialstämmen aktivieren.

2) Datenfundament

• GLN, UDI, Hersteller‑IDs, Steuer‑/Bankdaten bereinigen (Top‑500 Artikel/Lieferanten).

• Data‑Steward‑Rollen & Data‑Quality‑KPIs (Vollständigkeit, Aktualität, EDI‑Quote).

3) SRM‑Kickstart

• Top‑50‑Lieferanten: Scorecards, QBR‑Kalender, Maßnahmenpläne.

• Engpass‑Dashboard: Frühwarnquellen (z. B. Hersteller/BfArM) integrieren.

4) KI‑Use‑Cases

• Ausschreibungstexte/Losbildung (Assistenz), Rechnungs‑/Vertragsprüfung (Anomalien), Spend‑Cluster.

• Guardrails: Vier‑Augen‑Prinzip, Protokollierung, Trainingsdatenschutz.

KPI‑Set 2025 (Auswahl)

• P2P: E‑Rechnungsquote (%), Dunkelbuchungsquote, Durchlaufzeit Rechnung (Median), Skonto‑Nutzung.

• Stammdaten: UDI‑Abdeckung (% Top‑Artikel), Datenfehler‑Rate, GDSN/PEPPOL‑Anteil.

• SRM: On‑Time‑Delivery, Reklamationsquote, ESG‑Datenabdeckung, Security‑Konformität (NIS2‑Screenings).

• Resilienz: Engpass‑Vorfälle/Monat, Zeit bis Substitution, Dual‑Sourcing‑Abdeckung.

Reifegradmodell Einkauf 2025 (Stufen 1–4)

1. Manuell: Papier/PDF, reaktive Ad‑hoc‑Beschaffung.

2. Digitalisiert: E‑Rechnung aktiv, Grund‑EDI, erste Scorecards.

3. Integriert: GDSN/PEPPOL‑Anbindungen, SRM‑Programm, NIS2/EUDR/ESG in Verträgen.

4. Orchestriert: KI‑Assistenz end‑to‑end, Outcome‑KPIs, partnerübergreifende Datenräume.

Risiken & Stolpersteine

• Überschätzung der Lieferanten‑Readiness; fehlende Testfenster & Support.

• Unklare Daten‑Ownership; parallele Schattenlisten.

• „KI ohne Prozess“: Automatisierung ohne Governance erzeugt neue Fehler.

Ausblick 2026

• EUDAMED‑Module werden schrittweise verpflichtend; UDI wird zum Standard in Katalogen und Klinikprozessen.

• NIS2‑Regelungen führen zu vermehrten Security‑Audits und Vertragsnachschärfungen.

• EUDR‑Nachweise werden in betroffenen Warengruppen Normalfall.

• Outcome‑basierte Beschaffung (Qualität/Patientenpfade) gewinnt an Bedeutung – Einkauf als Versorgungsarchitekt.

Vertragsprüfung und Risikobewertung

Anwendungsfall: Vertragsverhandlung, Risikominderung, Überprüfung von Lieferantenverträgen

Prompt: Ich benötige Hilfe bei der Prüfung folgender Vertragsklauseln in Bezug auf [z. B. Zahlungsbedingungen, Haftung, Kündigungsrechte] für einen [Produkt-/Dienstleistungs-]Vertrag, den wir derzeit in Betracht ziehen: [Klauseln einfügen].

Die Standardanforderungen unseres Krankenhauses für Beschaffungsverträge umfassen:

Zahlungsbedingungen: [z. B. 60 Tage netto]

Automatische Verlängerung: [z. B. keine automatische Verlängerung erlaubt oder Kündigungsfrist von 60 Tagen erforderlich]

Vertragslaufzeit: [z. B. maximal 12 Monate Erstlaufzeit]

Kündigung: [z. B. Kündigungsrecht ohne Angabe von Gründen mit 30 Tagen Frist]

Preiserhöhungen: [z. B. maximal 3 % jährlich, mit 90 Tagen Vorankündigung]

[Weitere Standardanforderungen einfügen]

Bitte unterstütze mich bei:

Der einfachen Erklärung der wichtigsten Klauselinhalte in verständlicher Geschäftssprache (Was wird hier konkret vereinbart?)

Der Hervorhebung von nachteiligen oder riskanten Regelungen für uns als Käufer (Red Flags)

Der Identifikation unklarer oder mehrdeutiger Formulierungen, die später zu Missverständnissen führen könnten

Dem Abgleich jeder Klausel mit unseren Standardanforderungen und der Markierung von Abweichungen

Dem Vorschlag von 2–3 einfachen Verbesserungen, um die Klauseln ausgewogener zu gestalten und an unsere Standards anzupassen

Einkaufsgemeinschaften Recherche 

Anwendungsfall: Marktrecherche über Einkaufsgemeinschaften. 

Prompt: Recherchiere die aktuellsten News zu Einkaufsgemeinschaften für Krankenhäuser und speichere sie in einer Excel Tabelle mit Headline, Link und kurzer Beschreibung. Erstelle dann eine tägliche Aufgabe, so dass du jeden Tag fünf der aktuellsten News recherchierst und die Headline, den Link sowie kurze Zusammenfassung in der Tabelle speicherst. 

20. August 2025 / IN DER KRANKENHAUSLANDSCHAFT STEHT EINE BEDEUTENDE VERÄNDERUNG BEVOR: DIE BEIDEN EINKAUFSGEMEINSCHAFTEN AGKAMED UND EKK PLUS HABEN EINE WEITREICHENDE KOOPERATION VEREINBART - MIT DEM KLAREN ZIEL, BIS ENDE 2026 VOLLSTÄNDIG ZU FUSIONIEREN.

The healthcare sector is facing a growing list of sustainability challenges - from greenhouse gas emissions and medical waste to complex, fragile supply chains. In this in-depth episode, Stefan Krojer (Senior Account Executive for Healthcare at osapiens) shares his perspective on what it takes for hospitals, medtech companies, and GPOs to move from awareness to action.

You’ll learn:

Why hospitals generate more CO₂ than shipping and aviation combined

What makes calculating a corporate carbon footprint (CCF) so complex in healthcare

How the EUDR and CSRD are reshaping expectations for compliance

Why sustainable procurement and master data management are now critical

How the osapiens HUB helps hospitals save time, cut costs, and create measurable ESG impact

Whether you're a compliance lead, hospital executive, or supply chain professional- this episode is your roadmap to real, data-driven sustainability in healthcare.

Watch now to discover how digital transformation can unlock environmental and social value in one of the world’s most resource-intensive industries.

Bereit, Ihre Klinik auf Hitzewellen vorzubereiten? Jedes Jahr rollen mehr Hitzewellen über Deutschland. 

Wie können Krankenhäuser mit Hitzewellen umgehen? 

Im spannenden Live-Talk “Cool bleiben im Krankenhaus - Hitzeschutz einfach umgesetzt” erfahren Sie Konzepte und Umsetzung aus erster Hand. 

Unsere Expertinnen: Annegret Dickhoff (Nachhaltigkeitsreferentin der BG Klinken) und Dr. Andrea Nakoinz (Beraterin Klimaanpassung). Nicole Krojer von der ZUKE Green Community präsentiert Ihnen diesen Talk als Host. 

Wann? 25.07.2025 von 12.00 bis 12.30 Uhr

Wo? Auf LinkedIn Live

Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz, indem Sie auf “Teilnehmen” klicken. 

Der Live-Talk wird dann automatisch auf LinkedIn zur Startuhrzeit abgespielt. 

Veranstalter: ZUKE Green Community GmbH

Die europäische Datenbank für Medizinprodukte (EUDAMED) ist kein IT-Projekt. Sie ist ein regulatorischer Countdown. 

Mit echtem Risiko für den Marktzugang für Medizinprodukte. Eine riesige Chance, endlich Ordnung in das Datenchaos zu bringen. Einkaufsleiter im Krankenhaus bekommen das Ausmaß der regulatorischen Herausforderungen für Medizintechnik-Lieferanten zu spüren. Plötzlich sind Produkte nicht mehr lieferbar. Nicht, weil es schlecht war. Sondern weil sich die hohen Kosten und Aufwände für Produktzulassung (MDR & Co.) nicht mehr gelohnt haben.

Heute wissen wir: Wir brauchen automatisierte, durchgängige Prozesse. Nicht nur, um Compliance zu erfüllen, sondern um uns auf das zu konzentrieren, worum es wirklich geht. Eine bessere Versorgung im Gesundheitswesen für die Menschen. Nicht für die Bürokratie.

Am 22. Juli zeigt PTC und osapiens beim EUDAMED Day, wie das konkret gelingt. Mit einer Live-Demo. Und mit den klügsten Köpfen der Branche.

Was Sie mitnehmen:

- Wie Sie regulatorische Daten aus einem System heraus global steuern

- Wie Sie Einreichungen automatisieren und Nachweise validiert vorhalten

- Was der regulatorische Fahrplan für 2025/2026 konkret für Ihr Unternehmen bedeutet

- Und wie andere Hersteller das schon heute machen - inkl. Live-System-Einblick

Ort: osapiens Office Mannheim

Oder: ganz bequem online [hybrides Event]

Vormittags | mittags | nachmittags - Sie entscheiden

Jetzt anmelden

Der Podcast "Einkaufsgemeinschaften im Gesundheitswesen" informiert verständlich über die wichtigsten deutschen Einkaufsgemeinschaften und Dienstleister im Gesundheitswesen, darunter AGKAMED, EK-UNICO, GDEKK, Prospitalia, PEGreen, Sana Einkauf & Logistik, und clinicpartner eG.

Diese Organisationen konzentrieren sich darauf, Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungen und Apotheken strategische Einkaufs-, Logistik- und Beratungsdienstleistungen anzubieten. Ihr primäres Ziel ist es, Kosteneinsparungen zu realisieren, die Versorgungssicherheit zu gewährleisten und die Effizienz durch gebündelte Einkaufsmacht, digitale Lösungen und spezialisiertes Fachwissen zu optimieren.

Viele dieser Gemeinschaften legen zudem einen wachsenden Fokus auf Nachhaltigkeit und Compliance im Beschaffungsprozess, während sie ihren Mitgliedern oft eine aktive Beteiligung und Rückvergütungen der erzielten Erfolge ermöglichen.

Wichtiger Hinweis zur Erstellung dieses Podcasts: 

Dieser Podcast wurde automatisch mit NotebookLM generiert. NotebookLM ist ein KI‑basierter Recherche-Assistent, der Audio-Zusammenfassungen im Podcast-Stil erstellen kann. Audio-Zusammenfassungen sind lebhafte, detaillierte Diskussionen, in denen die wichtigsten Themen aus Quellen zusammengefasst werden (in diesem Podcast Beispiel sind die Quellen die Webseiten der Einkaufsgemeinschaften). Bitte beachten Sie: Audio-Zusammenfassungen (einschließlich der Stimmen) sind KI‑generiert und können Fehler und Audiostörungen enthalten. Audio-Zusammenfassungen stellen keine umfassende oder objektive Ansicht eines Themas dar, sie geben lediglich die Inhalte Ihrer Quellen wieder.

Die EU-Datenbank für Medizinprodukte - EUDAMED - wird oft als rein regulatorisches Thema gesehen. Doch wer genauer hinschaut, erkennt mehr. 

Sie ist ein Schlüssel für einen transparenten, digitalen und nachhaltigeren Einkauf im Krankenhaus.

Denn EUDAMED bedeutet:

- Einheitliche Produktinformationen

- Rückverfolgbarkeit über die gesamte Lieferkette

- Verlässliche Datenbasis für Kliniken und Beschaffer

Für den Krankenhaus-Einkauf heißt das konkret:

- Produkte mit fragwürdiger Herkunft oder fehlender Kennzeichnung werden sichtbar.

- Nachhaltigkeitskriterien können besser berücksichtigt werden.

- Digitale Prozesse ersetzen manuelle Listen und Excel-Chaos.

- Der Austausch mit Lieferanten wird strukturierter und effizienter.

Und für Hersteller?

Die Anforderungen steigen – doch wer jetzt in Datenqualität, IT-Schnittstellen und interne Zusammenarbeit investiert, wird langfristig wettbewerbsfähiger.

- EUDAMED ist damit mehr als Compliance.

- Es ist eine Chance, Einkauf und Versorgung sicherer, effizienter und nachhaltiger zu gestalten – im Sinne der Patienten, der Umwelt und der Wirtschaftlichkeit.

Meine Erkenntnisse vom Sustainability osapiens Summit 2025, wo ich den Healthcare Track moderieren durfte: 

Hier die 7 wichtigsten Impulse unserer Speaker:

1️⃣ "Wahre Kosten" berechnen (Clemens Jüttner, Sana Kliniken) 

• Lebenszyklusanalysen zeigen: Einwegprodukte oft teurer als gedacht (inkl. CO₂ & Wasser) 

• Neue Entscheidungsmatrix für Einkaufsteams 

• Evidenz statt Eminenz: Nachhaltigkeit senkt Kosten, wenn man richtig rechnet 

2️⃣ Lieferanten-Check bei 10.000 Partnern (Alana-Janel Waldecker, Lohmann & Rauscher) 

• Neuer Risiko-Score für jede Beschaffung 

• Verträge werden nachhaltig - oder gar nicht 

• Whistleblower-Systeme als Frühwarnung 

3️⃣ Digitaler Zwilling für jedes Gerät (Daniel Schwarz, osapiens) 

• Predictive Maintenance reduziert Ausfallzeiten um bis zu 40% 

• Automatisierte Dokumentation spart 15h/Woche pro Klinik 

• Audit-Sicherheit in Echtzeit 

4️⃣ CSRD-Crashkurs (Philipp Wacker, KPMG Deutschland) 

• Krankenhäuser nutzen die Omnibus-Verschiebung als Vorsprung 

• VSME-Standard als Einstieg für nicht-pflichtige Häuser 

• Wer heute beginnt, hat 2027 den Wettbewerbsvorteil 

5️⃣ EUDR-Countdown läuft (Dr. Hartmut Henninger, Lisa Marie Koop - Cattwyk) 

• Ab 30.12.2025 müssen medizinische Produkte wie Latexhandschuhe entwaldungsfrei sein 

• Jedes Krankenhaus muss seine Lieferketten kennen, sonst drohen Lieferengpässe 

• Selbst Konzerninterne Lieferungen sind betroffen

6️⃣ Aufwand bei CSRD Umsetzung reduzieren (Gabi Thurn, Johanniter GmbH) 

• Digitalisierung und Automatisierung helfen bei Datenerhebung 

• Lebensmittel und Wäsche größte Hebel CO2-Reduktion 

• Nachhaltigkeit ist Chefsache 

7️⃣ Die neue Macht der Einkäufer (Nils Koch, SRH Gesundheit & Jens-Patrick Schulz, Prospitalia GmbH) 

• Gemeinsame Standards für 200+ Krankenhäuser 

• Datengetriebe Ausschreibungen 

• Einkauf wird zum Innovationstreiber 

Mein Fazit: Wer heute in transparente und nachhaltige Lieferketten investiert, gewinnt morgen dreifach: 

✅ Senkt Kosten durch Effizienz 

✅ Vermeidet Risiken 

✅ Wird zum Arbeitgeber der Wahl 

Unsere Speaker haben es bewiesen: Transparenz zu schaffen, Risiken zu reduzieren und operative Effizienz zu steigern. Dies für zum nachhaltigen Wachstum durch KI-gestützte Entscheidungen.

Vielen Dank alle Speaker und Teilnehmende! Es war inspirierender Austausch im Healthcare Track sowie in der Healthcare Lounge! 

Von Sondermüll bis hin zu energiehungrigen Krankenhäusern - diese Branche steht vor einigen der schwierigsten Nachhaltigkeitsherausforderungen, die es gibt. In weniger als 60 Sekunden erhalten Sie von Stefan Krojer einen Blick auf die Erläuterung der vier größten Probleme, die den Fortschritt zu verlangsamen drohen.

Sehen Sie sich den vollständigen Clip an, um zu verstehen, warum die Zukunft des Gesundheitswesens nachhaltig sein muss - und was dem im Weg steht.   

Die Handels- und Dienstleistungsgruppe Markant und osapiens, die führende Softwareplattform für nachhaltiges Wachstum, bauen ihre Zusammenarbeit weiter aus. Beide Unternehmen bieten dem Einzelhandel und der Konsumgüterindustrie auf ihren Plattformen hoch relevante Lösungen zur Unternehmens-übergreifenden Zusammenarbeit: Vom Product Content Management über den elektronischen Geschäftsdatenaustausch, die Rückverfolgbarkeit und den Herkunftsnachweis von Produkten bis hin zu KI-gestützen Lösungen zur Einhaltung von Compliance-Anforderungen bieten die Partner wertvolle digitale Kooperationslösungen an.  

Breaking-News aus Brüssel: Änderungen der Europäischen Nachhaltigkeitsberichterstattung - gemäß der Omnibus-Verordnung vom 26.02.2025 soeben veröffentlicht. 

Die wichtigsten Änderungen --> siehe Tabelle. 

Hier sind die zehn Nachhaltigkeitstrends, die Wirtschaftlichkeit und Klimaschutz im Krankenhaus verbinden. 

1) Zinsvorteil durch Nachhaltigkeit - CSRD & EU-Taxonomie richtig nutzen

2) Energieeffizienz steigern dank EMAS oder ISO 50001

3) Emissionsreduktion mit smarten Tools steuern 

4) Mit Abfallmanagement Kosten senken & Nachhaltigkeit steigern

5) Nachhaltiges Verpflegungsmanagement einführen

6) Nachhaltige Produkte richtig beschaffen 

7) Transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung auditsicher umsetzen

8) Förderung nachhaltiger Mobilität

9) Vielfalt, Inklusion, Gerechtigkeit schaffen 

10) Nachhaltige Bau- und Renovierungsprojekte ermöglichen

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Mehr Trends erfährst du live auf dem virtuellen ZUKE Green Health Kongress! 

📅 Wann? 26. und 27. November 2024. Wo? Online. 

🎟️ Alle Details und Anmeldemöglichkeiten unter: https://kongress.zuke-green.de

Quelle: Chat GPT

 Empfohlene Zertifizierungen und Labels für verschiedene Warengruppen: 

 1. Frischeprodukte (Obst, Gemüse, Fleisch, Fisch, Milchprodukte)

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung einer ökologischen Landwirtschaft ohne Pestizide, Antibiotikaeinsatz und gentechnisch veränderte Organismen.

 Demeter  – Höchster Standard für biodynamische Landwirtschaft.

 GLOBALG.A.P.  – Gute Agrarpraxis mit Fokus auf Umwelt, Sicherheit und Qualität.

 MSC (Marine Stewardship Council)  – Nachhaltige Fischerei für alle Fisch- und Meeresprodukte.

 ASC (Aquaculture Stewardship Council)  – Nachhaltige Aquakultur für Fisch- und Meeresfrüchte.

 Fairtrade  – Soziale Verantwortung für Erzeuger, insbesondere bei Kaffee, Tee, Schokolade und Bananen.

 VLOG (Verband Lebensmittel ohne Gentechnik)  – Sicherstellung gentechnikfreier Lebensmittel.

 QS-Prüfsystem  – Qualitätssicherung von der Produktion bis zum Handel für Obst, Gemüse, Fleisch und Milchprodukte.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Nachweis nachhaltiger Produktion (z. B. Bio, Fairtrade, GLOBALG.A.P.).

 Verzicht auf Gentechnik.

 Einhaltung ethischer Standards (z. B. Fairtrade, ASC/MSC).

 Rückverfolgbarkeit der Lieferkette.

 2. Trockensortiment (Getreide, Nudeln, Reis, Hülsenfrüchte, Kaffee, Gewürze)

 Fairtrade  – Faire Bedingungen und nachhaltige Produktion für Kaffee, Tee, Kakao, Reis und Gewürze.

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Ökologischer Anbau ohne chemisch-synthetische Pestizide.

 Demeter  – Für biodynamisch produzierte Getreideprodukte.

 Rainforest Alliance  – Nachhaltige Landwirtschaft, insbesondere für Kakao, Kaffee, Tee und Bananen.

 UTZ Certified (jetzt Teil von Rainforest Alliance)  – Nachhaltiger Anbau von Kaffee, Tee und Kakao.

 EU Ecolabel  – Umweltfreundliche Verpackungen und Produktionsprozesse.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Nachhaltige und faire Lieferketten (z. B. Fairtrade, Rainforest Alliance).

 Bio-Qualität als Mindeststandard.

 Ressourcenschonende Verpackungen (EU Ecolabel).

 3. Getränke (Wasser, Säfte, Softdrinks, Kaffee, Tee)

 Fairtrade  – Für Kaffee, Tee und Kakao als soziale Verantwortung.

 Rainforest Alliance  – Sicherstellung nachhaltiger Produktion für Tee, Kaffee, Säfte.

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung ökologischer Landwirtschaft.

 Demeter  – Für Säfte und Weine mit biodynamischer Produktion.

 Grüner Strom Label  – Für energieeffiziente Produktion von Getränken.

 CO₂-neutral-Zertifizierungen  – z. B. Carbon Trust oder myclimate.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Nachhaltige Beschaffung von Rohstoffen (z. B. Fairtrade, BIO).

 CO₂-neutrale Produktion.

 Recycelbare Verpackungen (z. B. Mehrweg, FSC-zertifiziert).

 4. Tiefkühlprodukte (Fleisch, Fisch, Gemüse, Fertiggerichte)

BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung ökologischer Herkunft.

 MSC/ASC  – Nachhaltige Fischerei/Aquakultur.

 GLOBALG.A.P.  – Nachhaltige Produktion von Obst und Gemüse.

 QS-Prüfsystem  – Sicherheit entlang der gesamten Lebensmittelkette.

 FSSC 22000 / ISO 22000  – Sicherstellung der Lebensmittelsicherheit.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Hohe Lebensmittelsicherheitsstandards (HACCP, FSSC 22000).

 Nachhaltige Lieferketten (z. B. GLOBALG.A.P., MSC).

 Frei von Zusatzstoffen und Gentechnik.

 5. Backwaren (Brot, Gebäck, Mehlprodukte)

 BIO (EU-Bio-Siegel)  – Sicherstellung ökologischer Rohstoffe.

 Demeter  – Höchste Standards für biodynamische Zutaten.

 Fairtrade  – Für Kakao- und Zuckerprodukte in Backwaren.

 VLOG  – Sicherstellung gentechnikfreier Produkte.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Verwendung nachhaltiger Zutaten (z. B. Fairtrade, BIO).

 Frei von künstlichen Zusatzstoffen.

 Nachhaltige Verpackungen (FSC, Blauer Engel).

 6. Verpackungen und Einwegprodukte (z. B. To-go-Verpackungen, Servietten, Trinkhalme)

 FSC (Forest Stewardship Council)  – Nachhaltige Papierverpackungen.

 Blauer Engel  – Umweltfreundliche Verpackungen.

 Cradle to Cradle  – Nachhaltige, recyclingfähige Produkte.

 EU Ecolabel  – Umweltfreundliche Produktzertifizierung.

 Wichtige Eignungskriterien:

 Verwendung von recycelbaren oder kompostierbaren Materialien.

 Reduzierung von Plastikmüll (z. B. durch FSC-zertifiziertes Papier).

 Lebensmittelechte Verpackungen.

 Zusätzliche Anforderungen für den Klinikeinkauf:

 Energieeffizienz:  Verpackungen und Produktionsprozesse sollten zertifiziert energieeffizient sein (z. B. durch ISO 50001, Grüner Strom Label).

 Lieferantenaudits:  Nutzung von Plattformen wie  EcoVadis  oder  Sedex, um ethische Standards und Nachhaltigkeit in der Lieferkette sicherzustellen.

 Transparenz und Rückverfolgbarkeit:  Implementierung von Standards wie  ISO 22000, 14001,  QS oder EMAS zur lückenlosen Dokumentation der Lieferkette.

Sind Regulierungen im Bereich ESG auf europäischer Ebene notwendig und sinnvoll? Und sind sie überhaupt umsetzbar für die Wirtschaft und Unternehmen? 

Die Regulierung im Bereich Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) auf europäischer Ebene ist ein komplexes und viel diskutiertes Thema. Die Notwendigkeit, Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit solcher Regulierungen für die Wirtschaft und Unternehmen hängen von verschiedenen Faktoren ab. Hier sind einige wesentliche Aspekte, die bei der Bewertung berücksichtigt werden sollten:

Notwendigkeit

1. Einheitliche Standards: Europäische Regulierungen könnten einheitliche Standards schaffen, die für alle Mitgliedstaaten gelten. Dies würde die Vergleichbarkeit und Transparenz von ESG-Daten erhöhen und Investoren ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen.

2. Klimawandel und Nachhaltigkeit: Angesichts der dringenden Notwendigkeit, den Klimawandel zu bekämpfen und nachhaltige Praktiken zu fördern, sind verbindliche Regelungen auf europäischer Ebene essenziell. Sie könnten dazu beitragen, die Umweltauswirkungen zu reduzieren und soziale Gerechtigkeit zu fördern.

3. Schutz der Verbraucher und Investoren: Strenge ESG-Regulierungen können den Schutz von Verbrauchern und Investoren verbessern, indem sie sicherstellen, dass Unternehmen ihre ESG-Verpflichtungen ernst nehmen und transparent darüber berichten.

Sinnhaftigkeit

1. Langfristige Wettbewerbsfähigkeit: Unternehmen, die nachhaltige Praktiken einführen und ESG-Kriterien berücksichtigen, könnten langfristig wettbewerbsfähiger sein. Regulierungen könnten diesen Wandel beschleunigen.

2. Risikomanagement: Durch die Einhaltung von ESG-Regulierungen können Unternehmen Risiken besser managen, sei es im Bereich Umwelthaftung, soziale Konflikte oder Governance-Probleme.

3. Reputation und Marktposition: Unternehmen, die ESG-Standards einhalten, können ihre Reputation stärken und ihre Marktposition verbessern, da immer mehr Verbraucher und Investoren Wert auf Nachhaltigkeit legen.

Umsetzbarkeit

1. Unterstützung und Anleitung: Regulierungen müssen klare Leitlinien und Unterstützung bieten, um sicherzustellen, dass Unternehmen die Anforderungen erfüllen können. Dies könnte Schulungen, technische Unterstützung und finanzielle Anreize umfassen.

2. Flexibilität und Proportionalität: Regulierungen sollten flexibel und verhältnismäßig sein, um den unterschiedlichen Größen und Branchen der Unternehmen gerecht zu werden. Kleinere Unternehmen sollten nicht übermäßig belastet werden.

3. Überwachung und Durchsetzung: Eine effektive Überwachung und Durchsetzung der Regulierungen ist entscheidend. Es müssen Mechanismen vorhanden sein, um die Einhaltung zu überprüfen und bei Verstößen Sanktionen zu verhängen.

Fazit

Insgesamt sind Regulierungen im Bereich ESG auf europäischer Ebene notwendig und sinnvoll, um nachhaltige Entwicklung zu fördern, Transparenz zu schaffen und Risiken zu managen. Ihre Umsetzbarkeit hängt jedoch stark von der Gestaltung der Regulierungen ab. Sie müssen praktikabel, flexibel und unterstützend sein, um Unternehmen nicht zu überlasten und gleichzeitig die gewünschten Ziele zu erreichen. Eine sorgfältige Balance zwischen strengen Anforderungen und der notwendigen Flexibilität ist entscheidend für den Erfolg solcher Regulierungen.

ZUKE Green sucht Unterstützung im Community – und Kongressmanagement

Bei ZUKE Green glauben wir an die transformative Kraft der Community. Als Schnittstelle der Nachhaltigkeitsbranche des Gesundheitssektors bringen wir alle relevanten Akteure zusammen. Wir tauschen nachhaltige Lösungen aus, lernen voneinander und sind so Treiber der sozial-ökologischen Transformation.

Unser Ziel ist es, eine zentrale Kommunikationsplattform für den Austausch von Best Practices und innovativen Ideen zwischen Klinikmitarbeitenden, Unternehmen und allen anderen relevanten Akteuren zu schaffen. Dazu haben wir für unsere Community auf der medzudo Plattform Austauschräume eingerichtet und veranstalten jährlich im November den digitalen ZUKE Green Health Kongress (26. + 27. November 2024).

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Alle drei Artikel enthalten 𝗞𝗮𝘂𝘁𝘀𝗰𝗵𝘂𝗸. Genau das ist das Problem. Warum? 𝗞𝗮𝘂𝘁𝘀𝗰𝗵𝘂𝗸 zerstört ❌ 𝗡𝗮𝘁𝘂𝗿 🌳.

Letzte Woche hatte ich in unserem osapiens Digital Product Passport oLAB in Köln ein seltsames Déjà-vu-Erlebnis.

Gemeinsam mit dem Team von B. Braun diskutierten wir die Entwicklung von Produktdaten im Gesundheitswesen.

Als praktisches Beispiel nutzten wir ein Blutdruckmessgerät und dessen Digital Product Passport (DPP).

Vor 25 Jahren, als ich meine Karriere im Krankenhauseinkauf begann, sprach ich bereits mit Lieferanten über Lieferkettendaten.

Damals lag der Fokus auf Verfügbarkeit, Beschaffungsprozessen und Stammdaten.

Heute gehen die Diskussionen weit darüber hinaus.

Jetzt geht es um:

- Nachhaltigkeit und CO₂-Daten

- Rückverfolgbarkeit und Compliance

- Kreislaufwirtschaft und Interoperabilität

Wir sprachen hauptsächlich über Nachhaltigkeit und CO₂-Daten:

Ansätze zur Reduzierung von CO₂-Emissionen bei medizinischen Einwegprodukten und die Marktanforderungen an die Bereitstellung von Ökobilanzdaten.

 Wir haben Fragen wie die folgenden erörtert:

- Welche Produktinformationen benötigen Krankenhäuser tatsächlich?

- Welche Daten existieren bereits in verschiedenen Systemen?

- Wie lässt sich Interoperabilität realistisch umsetzen?

- Wie können Compliance-Anforderungen mit operativen Prozessen verknüpft werden?

Genau hier wird der Digitale Produktpass (DPP) in den nächsten Jahren für Anbieter und Hersteller im Gesundheitswesen relevant.

„Der Digitale Produktpass wird zum gemeinsamen Datencontainer, der alle relevanten Produktinformationen zusammenführt.“

Für Hersteller, Lieferanten, Krankenhäuser und Partner.

Viele Krankenhauslieferanten müssen sich voraussichtlich deutlich früher als erwartet auf die Anforderungen des DPP vorbereiten.

Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die Textilien, Produkte mit Batterien, Elektronikgeräte oder Möbel liefern.

Wichtig: 💊 Arzneimittel sind derzeit ausdrücklich vom DPP-Rahmenwerk ausgenommen.

🩺 Medizintechnik wird jedoch voraussichtlich ebenfalls relevant werden.

Auch wenn wichtige delegierte Rechtsakte und Zeitpläne in den kommenden Monaten noch präzisiert werden.

 Genau deshalb haben wir unser Digital Product Passport oLAB in Köln ins Leben gerufen:

um diese Themen greifbar und praxisnah statt rein theoretisch zu gestalten.

Ich werde Sie in den kommenden Monaten über die Entwicklungen im regulatorischen Umfeld auf dem Laufenden halten.

Und falls Sie das Thema selbst erleben möchten:

Ich biete Ihnen persönlich exklusive Führungen durch unser Digital Product Passport oLAB in Köln an.

Vielen Dank noch einmal an das Team der B. Braun Gruppe – Thomas Kieninger, Amelie Funck, Torben Guhl und Björn Günther – für den anregenden Austausch.

Wir sehen uns auf unserem Sustainability osapiens Summit in Mannheim. 

#DPP #BBraun #osapiens #Medtech

Autor: Stefan Krojer 

Klare Position des Aufsichtsrates der clinicpartner eG: Kein Verschmelzungsprozess. Konsequenter Wachstumskurs 

Gelsenkirchen, 16. April 2026 – Die clinicpartner eG (clinicpartner) informiert über die Beendigung der gemeinsamen Prüfungsphase einer möglichen Verschmelzung mit der P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft eG (P.E.G.).

𝗘𝗶𝗻𝗲 𝗣𝗿𝘂̈𝗳𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗵𝗮𝘀𝗲. 𝗞𝗲𝗶𝗻 𝗩𝗲𝗿𝘀𝗰𝗵𝗺𝗲𝗹𝘇𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗿𝗼𝘇𝗲𝘀𝘀.

Im vergangenen Jahr haben die Mitglieder der clinicpartner eG und der P.E.G. eG beschlossen, die Machbarkeit und Sinnhaftigkeit einer Verschmelzung ihrer Genossenschaften gemeinsam zu prüfen. Es handelte sich dabei ausdrücklich um eine Prüfungsphase, nicht um einen bereits eingeleiteten Verschmelzungsprozess.

Nach sorgfältiger Abwägung hat der Aufsichtsrat der clinicpartner eG in seiner letzten Sitzung entschieden, die Prüfungsphase abzuschließen und den Mitgliedern keine Einleitung des Verschmelzungsprozesses zu empfehlen. Diese Empfehlung für die noch stattfindende Generalversammlung wurde bewusst und im besten Interesse der Mitglieder getroffen.

𝗨𝗻𝘁𝗲𝗿𝘀𝗰𝗵𝗶𝗲𝗱𝗹𝗶𝗰𝗵𝗲 𝗔𝘂𝘀𝗿𝗶𝗰𝗵𝘁𝘂𝗻𝗴𝗲𝗻. 𝗞𝗹𝗮𝗿𝗲 𝗞𝗼𝗻𝘀𝗲𝗾𝘂𝗲𝗻𝘇.

clinicpartner steht seit Gründung für klare Fokussierung: Als Einkaufsgenossenschaft für den Gesundheitsbereich betreut sie rund 200 Mitgliedskrankenhäuser mit insgesamt 45.000 Betten. 
Die P.E.G. ist mit ihrem Schwerpunkt im Reha-, Alten- und Pflegebereich anders aufgestellt. Im Rahmen der Prüfungsphase wurden unterschiedliche Ansätze und Arbeitsweisen deutlich, die keine gemeinsame Basis für eine Verschmelzung zulassen. Eine Zusammenführung hätte weder den Mitgliedern der clinicpartner eG noch denen der P.E.G. den Mehrwert gebracht, den beide Seiten zu Recht erwarten dürfen.

𝗩𝗼𝗹𝗹𝗲𝗿 𝗙𝗼𝗸𝘂𝘀, 𝘃𝗼𝗹𝗹𝗲 𝗞𝗿𝗮𝗳𝘁 𝘃𝗼𝗿𝗮𝘂𝘀.

clinicpartner setzt den Wachstumskurs fort und baut seine Einkaufsmacht weiter aus. Darüber hinaus intensiviert die Genossenschaft ihre Partnerschaften mit Industrie und Handel und entwickelt das Leistungsangebot für ihre Mitglieder kontinuierlich weiter.

„Es ist schade, dass sich durch die Neuorientierung der P.E.G. ein weiterer Akteur aus dem Akut-Bereich verabschiedet. Der Krankenhausmarkt braucht starke, spezialisierte Partner, die den Klinikbereich wirklich verstehen. Genau das sind und bleiben wir", erklärt Olaf Berse, Vorstand der clinicpartner eG.

clinicpartner wünscht der P.E.G. alles Gute und viel Erfolg bei ihrer strategischen Neuausrichtung.

Für clinicpartner gilt: Fokus auf den Klinikbereich. Stärke durch Gemeinschaft. Wachstum im Sinne der Mitglieder. Das ist und bleibt die #GEMEINSCHAFTSKRAFT von clinicpartner.

Quelle: clinicpartner

Entscheidung für eine mitgliederstärkende Ausrichtung und gegen den genossenschaftlichen Zusammenschluss.

• PEG schließt Geschäftsjahr 2025 erfolgreich ab 
• Verschmelzungsprozess mit clinicpartner eG wird nicht weiter fortgeführt 
• Zukunftsausrichtung nachhaltig, verbindlich und effektiv 

München, 14. April 2026 – Die P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft eG (PEG) wird den begonnenen Verschmelzungsprozess mit der clinicpartner eG nicht weiter fortführen. Nach intensiver Prüfung haben Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam beschlossen: ein Zusammenschluss ist aufgrund unterschiedlicher Philosophien und heterogener Mitgliederstrukturen nicht ausreichend in Einklang zu bringen. Die PEG vertritt in erster Linie die Interessen ihrer Mitglieder. Ausschlaggebend für die Entscheidung ist, dass bei einer Verschmelzung wesentliche Teile der angeschlossenen Einrichtungen nicht mehr angemessen vertreten gewesen wären.

Stabiles Fundament für den weiteren Ausbau 

Die PEG konnte das Geschäftsjahr 2025 erfolgreich abschließen und schafft damit wichtige Voraussetzungen für die anstehenden strategischen Schritte. Die eingeleiteten Anpassungen zur Sicherung des eigenen Handlungsspielraums sowie das Vertrauen der Mitglieder bilden ein solides Fundament für die Weiterentwicklung der Genossenschaft. „Die Entscheidung, den Verschmelzungsprozess nicht weiter fortzuführen, haben wir uns nicht leicht gemacht. Sie ist das Ergebnis sorgfältiger Abwägungen und ermöglicht uns, noch gezielter auf die Bedürfnisse unserer Mitglieder einzugehen und unsere Rolle als verlässlicher Partner zu stärken“, erklärt Jens Leveringhaus, Vorstandsvorsitzender der PEG. 

Schwerpunkte der zukünftigen Ausrichtung 

Als erste Einkaufsgenossenschaft für Gesundheits- und Sozialeinrichtungen auf dem deutschen Gesundheitsmarkt blickt die PEG auf mehr als 55 Jahre Erfahrung zurück. Mit umfassendem Know-how im Beschaffungsmanagement, als Serviceanbieter und mit ihren deutschlandweit anerkannten Fort- und Weiterbildungen richtet die PEG ihre Geschäftsaktivitäten seit Jahren konsequent an den ESG-Kriterien aus. Als einzige klar auf Nachhaltigkeit fokussierte Einkaufsgemeinschaft wird sie ihre bestehenden Kooperationen und langjährigen Partnerschaften gezielt intensivieren – insbesondere durch eine engere Zusammenarbeit mit erfahrenen externen Dienstleistern sowie etablierten Partnern aus Industrie und Handel.  

Zukünftig werden die internen Kompetenzen im Reha-Bereich und für Fachkliniken systematisch ausgebaut. Gleichzeitig bleibt der Senioren- und Pflegebereich ein zentraler Bestandteil des Mitgliederportfolios. Angesichts des strukturellen Wandels im Gesundheitswesen stärkt die PEG zudem ihr Angebot für den ambulanten Leistungsbereich. Ergänzend entwickelt die PEG das Verpflegungsmanagement weiter – mit dem Ziel, Versorgungskonzepte im Gesundheitswesen effizient, wirtschaftlich und qualitativ hochwertig zu unterstützen. Thomas Gallmann, Vorstand im Nebenamt der PEG, erläutert: „Wir nutzen diese strategische Neuaufstellung, um unser Leistungsprofil gezielt weiterzuentwickeln, unsere Stärken in ausgewählten Bereichen auszubauen und gemeinsam mit unseren Mitgliedern tragfähige Antworten auf die Veränderungen im Gesundheitsmarkt zu entwickeln.“

Frischer Wind und klarer Erneuerungskurs - Neuer Bundesvorstand des femak e.V. gewählt

Die 42. Bundestagung des femak e.V., die vom 30. bis 31. März 2026 in Münster stattfand, bot erneut eine hervorragende Plattform für fachlichen Austausch, neue Impulse und persönliche Begegnungen innerhalb des Verbands.

Im Rahmen der Tagung fand am Abend des 30. März 2026 auch die Mitgliederversammlung statt. Ein zentraler Tagesordnungspunkt waren die Neuwahlen des Bundesvorstands, die ein deutliches Signal für die zukünftige Ausrichtung des Vereins setzen.

Mit Andreas Wolf und Fatih Işler übernehmen zwei junge und äußerst engagierte Persönlichkeiten den Bundesvorsitz. Beide stehen für neue Perspektiven, hohe Einsatzbereitschaft und einen klaren Gestaltungsanspruch. Unterstützt werden sie von Adrian Reeck, der als Schatzmeister mit seiner Erfahrung für Stabilität und Kontinuität im neu gewählten Bundesvorstand sorgt.

Mit der Neuwahl endet zugleich die Amtszeit von Norbert Ruch und Jörg Eloo als Bundesvorsitzende. Beide haben den Bundesverband über viele Jahre hinweg maßgeblich geprägt. Norbert Ruch war über mehr als zwei Jahrzehnte in unterschiedlichen Vorstandskonstellationen engagiert, während Jörg Eloo in den vergangenen Jahren ebenfalls Verantwortung im Bundesvorsitz übernommen hat. 

Der Verband und auch ZUKE (Zukunft Krankenhaus-Einkauf) dankt beiden ausdrücklich für ihr langjähriges und engagiertes Wirken.

Darüber hinaus wählte die Mitgliederversammlung Jörg Eloo zum Sprecher des neuen Impulsteams, das aus der Zusammenlegung der bisherigen Arbeitskreise Kommunikation und Regionales hervorgegangen ist. Jörg Wesemann übernimmt die Funktion des stellvertretenden Sprechers.

Auch in der Geschäftsstelle steht ein personeller Wechsel an: Martin Merkel übernimmt künftig deren Leitung. 

Christine Behrendt und Jürgen Geissler, die diese Aufgabe über viele Jahre mit großem Engagement ausgefüllt haben, verabschieden sich in den wohlverdienten Ruhestand. 

Der femak e.V. als auch ZUKE dankt beiden herzlich für ihren langjährigen Einsatz.

Für die kommenden Aufgaben wünschen wir allen neu und weiterhin Verantwortlichen eine gute Hand, Klarheit, Ausdauer und ein feines Gespür für die weitere Entwicklung des Verbands.

ZUKE freut sich auf die kommenden Jahre und auf die Fortführung sowie den Ausbau der bestehenden Kooperation mit dem femak e.V.

Autor: Tim Bauer

GRENZENLOS VERNETZT, GEMEINSAM WIRKEN. Dieses Kongressmotto 2026 der Prospitalia haben wir gleich einmal in die Tat umgesetzt. Jedes unserer Community-Mitglieder hat sich ein Schild mit einem passenden Spruch geschnappt.

Mit dabei waren: Stefan Krojer, Yari Holzer, Jörg Steinmetzler, Claudia Roß, Sebastian Jenne, Sylvia Reingardt, Daniela Lethert, Sabrina Millberg, Koray Güvenc, Stefan Leenders

Ein Impuls vom Prospitalia Kongress 2026

Wenn man heute mit Klinik-Einkäufern spricht, hört man immer häufiger einen Satz: „Die Lieferketten werden immer unsicherer.“

Noch vor wenigen Jahren ging es im Einkauf vor allem um drei Dinge:

• Preise
• Verträge
• Verfügbarkeit

Heute ist die Realität deutlich komplexer.

Cyberangriffe auf Medizintechnikhersteller, geopolitische Konflikte, neue regulatorische Anforderungen und zunehmend fragile globale Lieferketten verändern gerade die Rolle des Krankenhauseinkaufs fundamental.

Der Einkauf entwickelt sich von einer klassischen Bestellfunktion zu etwas viel Strategischerem:

zum Steuermann der Versorgungssicherheit.

Die neue Realität: Lieferketten sind verletzlich

Die letzten Jahre haben gezeigt, wie schnell Lieferketten unter Druck geraten können.

Beispiele gibt es viele:

• Cyberangriffe auf Medizintechnikunternehmen
• Produktionsausfälle durch geopolitische Konflikte
• Engpässe bei Rohstoffen oder Komponenten
• regulatorische Anforderungen wie MDR oder Nachhaltigkeitsreporting

Plötzlich stehen Krankenhäuser vor Fragen wie:

• Welche kritischen Lieferanten haben wir eigentlich?
• Wo entstehen Risiken in der Lieferkette?
• Welche Alternativen gibt es?

Viele Organisationen merken in solchen Situationen, dass sie zwar viele Daten haben – aber keinen vollständigen Überblick.

Die unsichtbare Herausforderung: fragmentierte Lieferantendaten

In vielen Krankenhäusern liegen Lieferanteninformationen verteilt über verschiedene Systeme:

• ERP-Systeme
• Excel-Listen
• E-Mails
• Dokumentenmanagement-Systeme

Das funktioniert im Alltag meistens erstaunlich gut.

Bis etwas passiert.

Wenn ein Lieferant plötzlich ausfällt oder wichtige Informationen benötigt werden, beginnt häufig eine mühsame Suche:

• Wer ist der richtige Ansprechpartner?
• Welche Zertifikate liegen vor?
• Welche Produkte sind betroffen?

Diese Fragmentierung von Daten kostet nicht nur Zeit – sie kann auch Risiken erhöhen.

Einkauf wird zum Risikomanager

Genau hier verändert sich die Rolle des Einkaufs.

Während früher der Fokus stark auf Preisverhandlungen lag, rücken heute andere Fragen stärker in den Mittelpunkt:

• Wie resilient ist unsere Lieferkette?
• Welche Risiken bestehen bei kritischen Lieferanten?
• Wie können wir Versorgungssicherheit langfristig gewährleisten?

Der Einkauf wird damit immer stärker zu einem **strategischen Steuerungsorgan** innerhalb der Organisation.

Das betrifft nicht nur Krankenhäuser, sondern auch Medizintechnikhersteller und Einkaufsgemeinschaften.

Transparenz wird zum strategischen Faktor

Eine zentrale Voraussetzung für diese neue Rolle ist Transparenz.

Organisationen brauchen zunehmend:

• einen zentralen Überblick über Lieferanten
• strukturierte Lieferantendaten
• automatisierte Prozesse für Onboarding und Kommunikation
• Werkzeuge zur Risikoüberwachung

Digitale Plattformen können hier helfen, Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen und Entscheidungsprozesse zu unterstützen.

Damit wird aus vielen einzelnen Informationen ein **klarer Überblick über die Lieferkette**.

Vom operativen Einkauf zur strategischen Funktion

Die Entwicklung ist bereits sichtbar:

Der Krankenhauseinkauf entwickelt sich Schritt für Schritt von einer operativen Bestellfunktion zu einer strategischen Rolle mit Verantwortung für:

• Versorgungssicherheit
• Lieferantenmanagement
• Nachhaltigkeit
• Risikomanagement

Das verändert auch die Anforderungen an Werkzeuge, Prozesse und Kompetenzen im Einkauf.

Fazit: Die Zukunft des Krankenhauseinkaufs ist datengetrieben

Die Herausforderungen in globalen Lieferketten werden in den kommenden Jahren eher zunehmen als abnehmen. Umso wichtiger wird es für Krankenhäuser und ihre Einkaufsteams, Lieferketten besser zu verstehen und aktiv zu steuern.

Der Einkauf wird damit zu einem zentralen Akteur für die Stabilität des Gesundheitssystems.

Oder anders gesagt:

Der Krankenhauseinkauf wird vom Besteller zum Steuermann der Lieferkette.

Autor: Stefan Krojer

Die EU verschärft den Druck auf Lieferketten. Während deutsche Unternehmen bereits ihre direkten Zulieferer infolge der NIS2-Regelung im Blick haben müssen, setzt ein neuer EU-Vorschlag vom 20.  Januar 2026 noch einen drauf. Die geplante Überarbeitung des Cybersecurity Act will die Prüfung digitaler Lieferketten in kritischen Sektoren massiv verschärfen.

Kern des Vorschlags ist ein Rahmenwerk zur Identifizierung, Beschränkung oder sogar zum Ausschluss von Lieferanten, die als „hochriskant“ eingestuft werden. Die Risikobewertung soll dabei nicht nur technische Schwachstellen, sondern auch nicht-technische Faktoren berücksichtigen – etwa den möglichen Einfluss ausländischer Regierungen auf einen Zulieferer.

Für deutsche Krankenhäuser bedeutet dies einen Paradigmenwechsel: Sie müssen ihre gesamte Technologie- und Dienstleistungs-Lieferkette aktiv auf geopolitische und Sicherheitsrisiken überprüfen und kontinuierlich überwachen. Dienstleister und Lieferanten rücken viel stärker in den Fokus. Kliniken müssen deren Cyber-Resilienz prüfen. Die Verantwortung für Cyber-Resilienz endet nicht mehr an der eigenen Firewall.

Weiterer Beitrag zum Thema Cybersecurity in der Krankenhaus Lieferkette.

Von operativer Entlastung zu strategischer Intelligenz im Krankenhaus-Einkauf. 2026 wird der Moment sein, in dem viele Krankenhäuser rückblickend sagen: „Ab hier hat sich die Arbeit im Einkauf wirklich verändert.“ Nicht durch ein weiteres Gesetz. Nicht durch neue Sparvorgaben. Sondern durch Künstliche Intelligenz im Klinik-Einkauf. KI wird den Einkauf nicht ersetzen. Aber sie wird die Rolle des Einkäufers neu definieren. In ganz konkreten Alltagsszenarien.

Der Beschaffungskongress der Krankenhäuser ist die führende Veranstaltung für Einkauf, Logistik und IT im Gesundheitswesen im deutschsprachigen Raum. Unter der Kongresspräsidentschaft von Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff versammelt er jährlich über 500 Entscheiderinnen und Entscheider, Vordenker und Praktiker aus Krankenhäusern, Wissenschaft, Industrie und Politik. Im Fokus stehen die zentralen Herausforderungen und Innovationen rund um die Beschaffung von Medizinprodukten, Dienstleistungen und Technologien – mit dem Ziel, die Gesundheitsversorgung effizienter, digitaler und zukunftsfähiger zu gestalten. Als unverzichtbare Plattform für Austausch, Inspiration und Vernetzung setzt der Kongress Impulse für die Weiterentwicklung der Krankenhauslandschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Von der Community von Zukunft Krankenhaus-Einkauf sind folgende Mitglieder auf dem 15. Beschaffungskongress der Krankenhäuser vertreten. 

Ulm, 17. November 2025 – Die Prospitalia GmbH, Teil der Vivecti Group und führende Einkaufsgemeinschaft im deutschen Gesundheitswesen, erweitert ihre Geschäftsführung um Dr. med. Mira Mandery. Sie wird künftig die Bereiche Key Account Management, Marketing, Operations sowie die Beratungsangebote zur Optimierung des Produkteinsatzes verantworten.

Cyberangriffe auf Krankenhäuser nehmen seit Jahren drastisch zu – und sie treffen längst nicht mehr nur große Universitätskliniken. Jede Einrichtung, die digitale Systeme nutzt oder mit sensiblen Patientendaten arbeitet, ist ein mögliches Ziel. Die Frage ist längst nicht mehr ob, sondern wann ein Angriff passiert.

Mit der neuen NIS2-Regulierung, die der Bundestag am 13. November 2025 endgültig beschlossen hat, setzt die Europäische Union einen verbindlichen Rahmen: Krankenhäuser müssen bis 2026 nachweisen, dass sie robust, cybersicher und resilient aufgestellt sind.
Das betrifft nicht nur die IT – sondern die gesamte Lieferkette, den Einkauf und das Management.

In diesem Beitrag erkläre ich, warum NIS2 eine der wichtigsten Vorgaben für die Krankenhausbranche wird, welche Risiken bestehen und wie Kliniken sich jetzt strategisch vorbereiten können.

Was ist NIS2 – und warum betrifft es jedes Krankenhaus?

Die NIS2-Richtlinie („Network and Information Security“) ist die zentrale europäische Vorgabe für Cybersicherheit. Sie verpflichtet Betreiber kritischer Infrastrukturen – darunter ausdrücklich alle Krankenhäuser – zu deutlich höheren Sicherheitsstandards.

NIS2 fordert u. a.:

• eine durchgängige Bewertung von Cyberrisiken, auch in der Lieferkette

• ein Informationssicherheitsmanagementsystem (ISMS)

• verbindliche technische und organisatorische Schutzmaßnahmen

• strenge Meldepflichten innerhalb von 24 Stunden

• Nachweise über Resilienz, Business Continuity und Notfallpläne

• eine klare Dokumentation gegenüber Aufsichtsbehörden

• persönliche Haftung der Geschäftsleitung bei Verstößen

Besonders relevant für den Einkauf:

NIS2 bezieht die gesamte Lieferantenlandschaft mit ein.
Kliniken müssen Risiken bei ihren externen Partnern kennen, bewerten, dokumentieren und fortlaufend überwachen.

Damit wird Cybersecurity zu einer gemeinsamen Aufgabe von IT, Einkauf, Qualitätsmanagement, Medizincontrolling und Geschäftsführung.

Warum Kliniken jetzt handeln müssen

Der Gesetzestext sieht eine Frist bis 2026/27 vor – aber in der Praxis ist diese Zeitspanne sehr knapp. Viele Kliniken kämpfen schon heute mit:

• fragmentierten Lieferantendaten

• unvollständigen Verträgen und fehlenden Risikoanalysen

• gewachsenen Excel-Listen ohne Systematik

• zeitintensiven Audits

• steigenden Angriffszahlen

• Personalmangel in IT und Einkauf

Zudem verlangt NIS2 eine ganzheitliche Sicht auf Cyber- und Lieferkettenrisiken. Das bedeutet:

• Jedes Krankenhaus muss wissen, welche Lieferanten kritisch sind.

• Es muss dokumentiert werden, welche Schutzmaßnahmen bestehen.

• Lieferanten müssen Cyber-Self-Assessments durchführen können.

• Alle Vorgänge müssen auditfähig dokumentiert sein.

Kurz gesagt:
Ohne digitale Unterstützung wird NIS2 kaum erfüllbar.

Was sich durch den Wegfall von CSRD und LkSG ändert – und was nicht

Viele Kliniken sind erleichtert, weil die neuen Schwellenwerte der CSRD und die Abschwächungen im LkSG sie ab 2026 nicht mehr treffen.

Doch:
NIS2 bleibt – und wird sogar strenger.

Während CSRD vor allem ein Reporting-Thema war, ist NIS2 ein operatives, sicherheitskritisches Gesetz. Es wird kontrolliert. Es wird geprüft. Und die Sanktionen sind deutlich höher.

Damit wird NIS2 zum neuen strategischen Hebel:

• für Patientensicherheit

• für Versorgungssicherheit

• für Haftungsminimierung

• für ein modernes, digitales Lieferkettenmanagement

Wie Kliniken NIS2 umsetzen können – ohne eigene Ressourcen zu verbrennen

Die Herausforderung: Viele Krankenhäuser haben weder Zeit noch Personal, ein komplettes ISMS aufzubauen oder die gesamte Lieferkette manuell zu prüfen. Moderne Plattformen wie der osapiens HUB ermöglichen Kliniken:

1. Lieferketten-Cyberrisk automatisiert bewerten

Lieferanten werden zentral erfasst, bewertet und überwacht.

2. Cyber-Vorfälle digital melden

Meldepflichten nach NIS2 werden automatisch unterstützt.

3. Audit- und Dokumentationsanforderungen erfüllen

Alle Nachweise liegen digital vor – vollständig, strukturiert und revisionssicher.

4. Kritische Lieferanten klassifizieren

Welche Abhängigkeiten existieren? Welche Risiken? Welche Alternativen?

5. Ein schlankes ISMS einführen

Ohne ein großes IT-Projekt – auf Basis von Vorlagen, Standards und Automation.

Für die Kliniken bedeutet das:
NIS2-Compliance in Wochen statt Monaten.

Sie möchten wissen, was NIS2 konkret für Ihr Haus bedeutet?

Schreiben Sie an [email protected] mit dem Betreff "NIS2". Wir senden Ihnen ein Infopaket für Kliniken zu. 

Auf dem Sana Dialog Kongress am 29.09.2025 wurden in einer Fragerunde "Aktuelle Stunde" mit dem Sana COO Dr. Jens Schick und SEL Geschäftsführer Lennert Eltzholz die zentralen Aspekte des Zusammenschlusses zwischen Sana Einkauf und der Vivecti Group erläutert. Hier die Kernaussagen:

Ziele des Zusammenschlusses

• Schaffung eines Gegengewichts zu international agierenden Wettbewerbern
• Gemeinsame Investitionen in Digitalisierung und Plattformbildung
• Stärkung der Verhandlungsmacht durch Bündelung der Einkaufsvolumina

Rolle der Sana Kliniken

• Sana bleibt zwingend Teil der Kooperation und zugleich größter Kunde
• Beteiligung ist langfristig angelegt, auch um weiterhin Einfluss zu sichern

Kartellrecht

• Zusammenschluss steht unter Vorbehalt der Zustimmung durch das Bundeskartellamt
• Entscheidungsdauer: 6–9 Monate realistisch
• Interne Vorabprüfungen sprechen für Genehmigungsfähigkeit

Finanz- und Marktgröße

• Gesamtvolumen: ca. 7 Mrd. Euro
• Nach Abzug von Investitionen: ca. 5 Mrd. Euro für Medizintechnik & Dienstleistungen
• Anteil am deutschen Markt: rund 20 % der Gesamtausgaben

Vorteile für Krankenhäuser (Kooperationspartner)

• Bessere Preise durch stärkere Verhandlungsposition
• Schnellere Digitalisierung durch gemeinsame IT-Investitionen
• Entlastung beim Fachkräftemangel durch Bündelung von Ressourcen

Vorteile für Geschäftspartner (Industrie & Lieferanten)

• Professioneller Verhandlungspartner mit strategischem Portfoliomanagement
• Verbindlichkeit bei Umsetzung der Verhandlungen
• Klare Strukturen statt Fragmentierung

Fazit:

Der Zusammenschluss Sana Einkauf und Vivecti ist auf Langfristigkeit angelegt und soll signifikante Effekte für Krankenhäuser und Geschäftspartner bringen - vor allem in Bezug auf Preisvorteile, Digitalisierung und Verbindlichkeit. Entscheidend bleibt jedoch die Zustimmung des Bundeskartellamtes.

Ausgangslage

Ein Krankenhaus steht vor einer Ausschreibung für OP-Handschuhe.
Ziel: Auswahl eines Produkts mit optimalem Preis-Leistungs-Verhältnis, hoher Akzeptanz im OP-Team, Patientensicherheit und möglichst geringen Folgekosten.

1. Datenbasis: Einkaufsgemeinschaft & Klinikdaten

Der Einkauf integriert in die Entscheidungsanalyse:

• Artikeldaten & Preise der Einkaufsgemeinschaft (z. B. Prospitalia, Sana, Clinicpartner)

• Stammdaten zu Produktkategorien, UDI, Verpackungseinheiten

• Lieferantenbewertungen aus der GPO-Datenbank (z. B. Lieferfähigkeit, Reklamationsquote, Nachhaltigkeitsscore)

• Eigene Klinikdaten (z. B. OP-Berichte, Reklamationen, Verbrauchsstatistik)

2. Produktvergleich – drei Anbieter

3. KI-gestützte Entscheidungsanalyse

Die KI zieht automatisch Daten aus:

• EKG-Katalog / ERP-System: Preis, Lieferantenbewertung, Verfügbarkeit

• Interne Klinikdaten: Reklamationsquote, OP-Dokumentationen (Textanalyse)

• Nachhaltigkeitsdatenbank: ESG/CSRD/EcoVadis

• Marktdaten: Benchmark-Preise, Qualitätsberichte

KI-Auswertung (Scoringmodell)

4. Eisbergmodell der Total Cost of Ownership (TCO)